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4　保存核心，刺激进步

保罗·盖尔又敦促我们继续前进，为动而动……他敦促我们不断自我革新……变化很重要，但是，纯粹的变化会受到限制。不错，自我革新是变化，是要求“用不同的方式做事”，是愿意更动和重做，但是也要珍惜已经证明的基本原则。

摩托罗拉前CEO罗特伯·盖尔文1991年“原则的一贯性给我们以方向……自从公司在1837年创立以来，（某些原则）已经成为宝洁的特质。宝洁虽然是以进步和成长为导向，但重要的是，员工要了解公司而不只是关心成果，还要关心成果是怎么获得的。”

宝洁前总裁艾德·哈尼斯1971年

前一章说明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”同样的，小华森在他的小册子《企业及其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：一个企业组织如果要应付世事不断娈化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。

我们相信，IBM在　8O年代末期和

9O牛代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了华森敏锐的警告。我们在IBM的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机——或者就事论事，在所有的计算机上，

都看不到IBM“三项基本信念”的影子。蓝西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，IBM应该更勇猛地改变一切，但实际并非如此。IBM固守策略和营运性做法、固守核心价值的文化表象太久了。

我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上——追求适应和前进时应该改变的事物——固守太久。我们因此得到一个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：·在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。

·沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核心做法。

·波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。

·3M的核心理念中，“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分：“15％的规定”（科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上）是可以改变的非核心做法。

·诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的做法。

·默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。

最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，

策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。

我们由此得出本书的中心观念，亦即“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。本章简略介绍这个根本观念，说明一种作为后盾的组织架构，为后文十多个详细的故事和特定例子提供背景。

＞＞追求进步的驱动力在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和