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什么时候该说，什么时候不该说，这点很难把握。和乔治·特内特相比，财政部长奥尼尔养成了对当权者说真话的习惯，最终被当局开除。因为他看上去不像一个“有团队精神的人。”在华盛顿就职期间，奥尼尔几乎每天都要面对道德挑战，试着平衡两个互不相容的优点：一是忠诚于组织的美德（但经常有矛盾），另一个是说真话。我之前提到过，平衡这两种性格，最恰当的优点是诚实。在斯蒂芬·卡特就这个话题写的书中，这位著名的耶鲁法学教授列举出出实践诚实的三个必要步骤：

1。分辨出对和错

2。即使要付出个人代价，也要按照你分辨出的事实来做事。

3。公开的说出，你是按照自己对于对和错的理解来做事的。

第一步掌握了诚实的含义，它需要某种程度的道德思考。第二步说明，一个理想的完整的人应当是坚定的，其中包括信守承诺。第三步提醒我们，诚实的人并不因为做对的事而感到羞愧。

但是卡特强调，实践诚实并不像一二三这么简单。其实，诚实本身是一个不足的美德：归根结底，只有彻底的空想家才能拥有极度的诚实。但是同时，没有了诚实，其他所有的美德都是美中不足的。理查德·尼克松总统有眼光，天才以及勇气，但结果证明，没有了诚实这个催化剂，这些美德都不够。况且，诚实不仅仅意味着说实话。卡特提醒我们注意“诚实的不足”，提醒我们人类还有其他——通常是互不相容的——责任。每个家庭都知道，不合时宜或者粗心的说真话者也会带来危害，而且这对人际关系的影响是致命的。　。　想看书来

信使的责任（2）

事实上，在说真话时，也会在无意中造成很多伤害。这就是为什么经理发现自己很难对那些工作没有达标的下属给出坦诚的评价。因为负面的反馈几乎和开除一个人同样令人感到不快，大部分经理都不太好意思给出这样的评价。即使他们知道，无论对公司还是对接到这些坏消息的雇员来说，一份真实的评价是好事。而给上级负面的反馈——对老板来说——更加令人不悦，所以在组织中这种情况更为罕见。无论是给出负面评估的人还是收到负面消息的人（上级或者下级都有可能），都没法让反馈的过程变得有意思。尽管如此，弗兰克·戴利（最近辞职的公司道德规范处主任）教给大家，对组织中的人来说，“练习如何进行气氛不悦的谈话”是可取的。但是由于这么做既可以是建设性的也可以是破坏性的，所以对于说真话的人来说，很有必要学习一下如何进行前一种谈话而避免后一种。

总的来说，在人们认为你对当权者说真话是件正直的事之前，这种行为必须符合几个标准：

●必须是真实的。

●不伤及无辜。

●与个人利益无关（其他人或组织因此获益）

●必须是道德思考的产物。

●信使必须愿意为此付出代价。

●至少有机会带来积极的改变（把风车弄偏不是什么美德）

●不是出于愤怒或者恶意。

这个列表既不完整也并非面面俱到，正如我在下面的章节里探讨的，是否符合每一条标准，需要很多道德分析。

道德赋予的勇气，还是愤怒带来的疯狂？

尼各马科伦理学中，亚里士多德提出了一些实用的测验，用来测试一个人说真话的欲望是出于正直还是仅仅被恶意所驱使。（丹尼尔·戈尔曼和我已经分别在别处提到过）他让人们注意这件事是因为根据历史记载，反对组织中异议者的主要理由有两种，首先是质疑他们的忠诚，其次是对他们视而不见，认为他们不是愤怒就是疯了，或者是对现实不满。2006年，前白宫民意测验专家马修·多德公开表示忏悔，因为他帮助宣传了伊拉克战争。正如《纽约时报》专栏作家弗兰克·里奇写的，多德“在初期处境很无助，正好被当局的一位宣传员资助。他将多德先生的背叛归因于‘焦躁’”

两年前，白宫辩解说，反恐专家理查德·克拉克对政府提出的批评并不完全可信，因为愤怒扭曲了这位前白宫助理的判断。这一论点赢得了一些公众的同情：美国人希望国家公务员能够对组织忠诚，他们认为那些根据第一手资料写成的绯闻或丑闻故事是不得体的（尤其是那些被老板“抛弃“，想要”扳回一城“的人。）当克拉克发现自己被打入冷宫，国家安全局顾问莱丝故意忽视他的