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VANCL凡客诚品　创始人 陈年

于2009年5月3日

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（1）

这些新物种们，以叛经逆道的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值链最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网和IT技术去低成本地反向匹配资源，从而迅速获得规模性成长。

雅戈尔集团董事长李如成是个倔强的汉子，2001年他决定投巨资建立雅戈尔纺织城，向服装业的上游拓展时，几乎所有人的都认为他不可理喻。

在全球的服装业，没有任何一家企业是全产业链的拥有者，即自主拥有从产业链上游到下游的所有资产。李如成的举措在业界看来是一场疯狂的冒险：雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元人民币，建立用于面料设计、纺织、染整的纺织城以及直营为主的渠道体系。

雅戈尔之后的实践证明了李如成眼光的前瞻性。依靠在产业链上的纵向一体化投资，雅戈尔以规模建立起竞争壁垒，获得了产业深度和产品线的广度，雅戈尔衬衫连续14年独占市场龙头，西服连续9年保持市场综合占有率第一位。

然而，在2007年，一家名不见经传的企业，却以叛经逆道的成长，引起了以李如成为代表的“宁波帮”服装业老板们的震撼。

这家名为PPG的衬衫在线销售企业，在不到两年的时间里，通过互联网和呼叫中心销售衬衫，竟然冲到了国内衬衫市场前三甲。和习惯于在百货商场专柜销售衬衫的品牌企业们相比，PPG显得很“轻”，它没有制造工厂，没有一家实体门店，2007年销售额却达到了2亿多元人民币。

横空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也带给宁波帮甚至一心要做大做强的中国企业们更多的思考：企业是否可以通过“轻”的方式实现快速成长？

尽管学习PPG的企业越来越多，而且各行各业都涌现出类似PPG模式的“轻公司”——仅仅在服装业，2007年就冒出了30多家衬衫直销网站。但是谈起PPG，几乎所有的雅戈尔高层仍然充满着不屑——他们认为，尽管PPG成长迅猛，但是互联网却似乎是与雅戈尔无关的另外一片天地，在未来的很多年里，PPG之类的企业，难以撼动雅戈尔的优势。

“我们不做电子商务，未来的雅戈尔在服装板块的重点是梳理实体渠道，提高实体渠道的效率。”在谈及PPG时，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高的态度很坚决，他认为实体渠道是雅戈尔的市场重心——2008年雅戈尔服饰40％的收入来自于自营店，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行中均可排到第一位。

从上世纪90年代至今，雅戈尔陆续投入超过17亿元资金，用于购置作为销售终端的店面。目前雅戈尔拥有1500多家渠道终端，凭借对渠道的精细化管理以及自主掌控的快速供应链，雅戈尔在新品开发、组织、上架、服务等各方面都体现出优势，其衬衫的毛利率由2006年的50％多上升至2007年的72％。

不过，雅戈尔的优越感很快就被随后的轻公司浪潮淹没了。尽管2008年PPG陨落了，一家名为VANCL的服装零售网站却更加来势汹汹，依然是没有工厂、没有实体门店，VANCL仅仅用一年的时间，就实现了3亿元人民币的销售额。除此之外，大量的新服装品牌在网上出现，它们以互联网组织客户，并不需要投资产业链上游的工厂，就能组织过剩的制造资源，实现对市场的快速响应。　txt小说上传分享

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（2）

现在，17亿元的渠道似乎成为过去时，互联网给了所有企业一条新的成长捷径。不仅仅是服装业，在消费电子业、珠宝业、百货业等很多行业，都如雨后春笋般涌出了类似于PPG模式的轻公司。它们以集团军的方式，挑战着老牌企业们的权威和传统的游戏规则。

2009年5月初，雅戈尔官方购物网站悄悄上线了，尽管这里还没有陈列商品，但是这意味着，曾经对传统商业路径引以为傲的雅戈尔在互联网上开始破冰。在淘宝商城里，雅戈尔建立了旗舰店，销售其与美国合资的男装品牌哈特马克斯（Hart　Schaffner　Marx）。

这一切都昭示，轻公司的浪潮来了，冲