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第八章　领导的过程很关键（6）

“如果你不能测量它，它就不是真实的”　“第二件事就是测量。‘我要怎样测量你的目标或优先事项呢？内德，你说你将提高员工的士气，可我怎么知道你是否做到了呢？你进行过调查吗？衡量标准是什么？如果没有，那你的目标可不行。’”

内德最后说，整个会议说的就是“抓住真正的关键”。“通过指出我们的优先事项中的不协调和不一致，吉姆开始强调不同部门和职能之间的沟通和协作。他让我们看到，我们中间没有协调，我们彼此没有就目标进行沟通，没有互相征求意见；这次会议可以有效地帮助我们沟通和协调。他还让我们认识到了测量的重要性。吉姆想要强调的是：‘如果你不能测量它，它就不是真实的。’我们明白了。”

内德说的没错。第一次以及之后的几次公司外会议都开得挺艰难。如果说比哪些企业最需要领导过程和纪律，那吉列肯定排在前面。然而不可回避的是，建立有效的领导过程需要开好多次会议、花好多时间。

我为此付出了很多时间。在每次的公司外季度会议召开之前，我都要跟我的每一个直接下属讨论至少一两个小时。在会议的前几天，这些管理者要就自己的表现提交详细的书面评价，还得给自己打分。这些会议让我们有机会赞同或质疑绩效评价中的细节以及季度或年度的评分。

老式的评分系统：恢复成绩单

这些会议不是走形式或者温和的鼓励。足够的会议时间允许我们展开冗长的讨论甚至是激烈的争论。除了总体动态，评分系统本身也颇有争议。

传统的管理评分系统根本没用。不管是“超过、达到或未达”系统，还是“A、B、C、D或F”系统，亦或是“1、2、3、4或5”系统，这些方法都不能抓住参与者的情感。它们看起来太生硬、太冷漠了。但是，只需换用一个1～100分的评分系统，我们就能让每一个人都发自内心地参与进来。它很可能会让你联想到上学时的成绩，还有父母的赞许、不以为然或者更坏的反应。但是，它的确有很大的不同。

我已经一次又一次地让那些拿着7位数薪酬的高管们为了多得一两分而激烈地争辩。对有些高管来说，低于90分就是个人的失败。而对我来说，任何得分始终不超过80分的管理者都不大可能长久地留在团队中。

很多管理大师和组织心理学家跟我说这个评分系统不行：它把高管们当学童一样对待，会让他们觉得受到了贬低；它所暗示的测量结果的精确度根本就不存在；它会让管理者因害怕得低分而缩手缩脚；诸如此类。这些意见可能都有一点儿道理，但是，它们都忽视了最重要的一点：三十多年来的实践经验证明这个评分系统确实有效。

事实上，除了每个人会得到自己的分数外，整个管理团队会在公司外季度会议上看到每个人的得分，整个企业也会得到一个评价季度绩效的分数。我应该指出的是，管理者个人的得分是不记名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根据整个的季度评价过程，要想推断出谁的得分靠前、谁的得分落后并不太难。

到了年底，我的各个直接下属还要相互打分。这个过程为我提供了另一个绩效评价的角度。一个管理者可能高质量地实现了他自己的所有目标，然而如果他不是一个出色的团队合作者，如果他没有为其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就会揭示这一点，而他或许就不适合留在这个团队中了。

明星还必须是团队合作者 你需要明星管理者；有时你会容忍他们，即使他们在团队合作方面的得分不高。但是，你要始终看着他们，以确保他们的总体贡献是积极的。

例如，有些管理者总能实现他们承诺的数字。你希望把他们留在团队中，因为你可以依靠他们。不管竞争对手做了什么或者经济环境恶化得多厉害，他们都知道该怎样做出调整、完成任务。但是在这个过程中，他们有时会野蛮粗暴地对待手下的员工，让员工长期处在巨大的压力之下和严重的焦虑之中。在这种情况下，你必须干预。

管理者相互打分的过程还有一个好处，那就是它鼓励管理者去了解所有的部门和职能，即使他们与其中的某些部门只是偶尔才有合作或接触。如果你打算在一份可能影响某人前途的评价报告上签下自己的名字，那你就要严肃地对待，要负责。因此，在打分活动开始之前，你往往要做好准备工作，尽量充分地收集有关不同部门和职能的反馈信息。。　最好的txt下载网