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在新型银企关系中银行居于主导地位，以实现主办银行有效监督企业。主办银行作为企业最大的债权人和股东之一，它通过与企业的各种关系（债权股权和人事安排）等途径对企业进行监督。作为企业的股东，它要关心投资的回报率。当主办银行对经济状况感到不满意时，便可以使用大股东的经营介入权，要求进行人事变换，甚至直接向企业派遣干部；当企业财务状况较好时，主办银行只作为企业平等伙伴而存在，向企业提供信息咨询，注意企业资产流量动向，提供金融服务等，与一般债权人没有什么不同，企业在日常经营中基本上是自主的；但当企业出现严重的财务危机时，主办银行的直接干预机能就会被引发，高级管理层将被迫离职，而由主办银行派遣的管理小组来全面控制危机企业。

二、设立集团财务公司

这种途径是基于控制风险和财团、企业集团成长目标，在企业集团中组建财务公司。财务公司是产融结合的载体，发挥着产融结合的纽带作用，促进产业的发展。在一个有效率的制度结构中，财务公司作为产融结合的产物，是企业集团加快发展的最佳途径。

从广义上讲，财务公司是指银行以外能承接贷款，并能提供类似银行及其他金融机构的各种金融服务的专业金融机构；从狭义上讲，它专指企业附属财务公司。财务公司是产融有效结合的切入点。财务公司设立成本低、服务灵活、效率高，具有现代银行无法比拟的优势，故又称非银行的银行，有时也叫作“金融百货公司”。

中国的财务公司从设立之初就是在集团和金融的双重环境下运行的。作为集团的附属金融机构，财务公司在行政上隶属于企业集团；而中央银行又对其进行业务上的领导和管理，成为对企业集团宏观调控的政策传导工具。

在加入WTO的背景下，以海尔等集团设立财务公司为标志，中国的财务公司的发展如火如荼。与此同时，也有一些财务公司存在问题。财务公司的战略功能还未被中国的企业家们充分认识运用，一些财务公司在集团中形同虚设，不能发挥应有的作用，经营亏损，拖累企业；而其受产业前景制约的缺陷也使一些夕阳产业的财务公司很难独善其身。一种可能的发展建议是：第一步，财务公司成为企业集团的融资中心、信贷中心和结算中心；第二步，扩充资本，壮大实力向投资银行迈进。财务公司的未来发展有多种可能的模式：规模较大的财务公司可以考虑建立金融控股公司，发展成产业银行；规模偏小的可以向业务综合型或专业型的财务公司发展。

三、组建金融控股集团

这种产融结合的途径是通过组建金融控股集团，实现混业经营，以控制风险。企业通过参股金融机构强化了资本运营，并享有更便利的金融服务。

金融控股集团是指，在同一控制权下，完全或主要在银行、证券、保险业等行业中至少两个不同的金融行业，大规模提供服务的金融集团。金融控股公司既是金融企业的一种结合方式，又是金融企业集团的一种经营、管理体制。从金融控股公司的经营特点看，金融控股公司采取了集团控股、联合经营、法人分业、财务并表、各负盈亏的构架。

成立于1812年的美国花旗集团是全球金融控股集团最典型的代表。花旗银行在1929至1933年的金融危机中彻底实行分业经营，专注于银行业务的开拓。1968年，花旗银行在美国特拉华州成立了一家单一银行控股公司——花旗公司，持有花旗银行99％的资产，以其作为花旗银行的母公司。花旗公司当时拥有13个子公司，能够提供多样化的金融服务，事实上已呈现混业经营的态势。1998年4月，旅行者集团与花旗银行合并，这一合并使新组成的花旗集团成为业务涉及保险、经纪、资金管理、信用卡和全球商业银行“巨无霸”的银行集团公司。不久，花旗集团在混业经营上又迈出关键一步：购并了所罗门美邦控股国际有限公司，全面介入投资银行业务。这样，花旗集团在全球第一个真正做到了客户到任何一个花旗集团的营业点，都可以得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等一站全能式的金融服务。

花旗集团模式具有两个基本特点：一是所有的金融业务成为集团价值链的基本环节，服务于集团的总体战略目标，当一种金融业务不能成为集团公司的价值链的基本环节时则退出。二是按照分业监管原则建立各种金融业务的风险预控机制，这样可从总体上控制金融业整合风险。花旗模式继承了北美银行业一贯对内部风险的侧重，一直是中国金融管理