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前言　“要被炒鱿鱼了”（1）

年前，我母亲在电话里跟我说：“工头打电话来说厂里没有纸箱了，生产线要停工了；我想你要被炒鱿鱼了。”那一刻，我开始认识到了“抓住关键”的重要性。

当时，为了完成在芝加哥大学商学院的学业，我在通用食品公司（General　Foods）的“酷爱”牌（Kool…Aid）饮料厂担任了一个初级职位。我负责订购原材料，却忘了给一条饮料生产线订购所需的纸箱。接到母亲的电话之后，我赶紧给纸箱公司的销售人员打了电话，恳求他给我立刻配送纸箱。当天夜里，我亲自帮着装车，把一卡车的纸箱运到了工厂，幸运地保住了工作。

在之后我从小小的厂长助理成为首席执行官的过程中，这个“抓住关键”的简单教训对我来说一直至关重要—要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你却应该忽略。

现实世界中是什么情况

就像我在过去二十年里所做的一样，无论是预订生产线所需的纸箱，还是管理大型企业，“抓住关键”这个简单的方法非常奏效。在我担任卡夫食品公司的首席执行官时，这个方法是奏效的。在拥有奥利奥、乐之、趣多多等众多全球品牌的纳贝斯克公司（Nabisco），这个方法同样也是奏效的。最近（2001～2005年），当我领导世界上最著名、最赚钱的消费品企业吉列公司时，“抓住关键”的方法再次经受住了考验。

尽管我已经拥有了丰富的商业经验，但是“抓住关键”这一概念的形成，却是在我离开卡夫之后尚未加入纳贝斯克的这段时间。这期间，我在母校芝加哥大学的商学院做访问学者和驻校高管。无论是在教室里还是在非正式的聚会上，和母校的学生们在一起都是令人兴奋的。他们是最优秀、最聪明的学生，他们学习和吸收了大量的管理理论、原则和应用。然而，一年来学生们反复提出的问题就是：“当我毕业后进入现实的商业世界中时，我该怎样做？面对这么多的选择和信息，作为一名管理者，我要怎样找出并抓住真正的关键呢？”

就在这个时候我开始认为，拥有大量的知识当然很好，但知道怎样运用这些知识才是商场中的关键。或许，我可以帮助大家把知识化为有效行动的基础，用我的经验把校园里的原则和理论等知识与传统的实际应用联系起来。

在之后的八年里，我把精力从象牙塔转向了更加紧张刺激的商业实践，帮助纳贝斯克和吉列摆脱了威胁其生存的业绩下滑。然而在这期间，“找出并抓住关键”的问题一直都是我要考虑的一个因素。

和“革命性”与“传统”

比如，本书英文版书名（Doing　What　Matters：　The　Revolutionary　Old…School　Approach　to　Business　Success　and　Why　It　Works）起看似自相矛盾的副标题—“怎样达成重大的成果—革命性的传统方法”，就是来自于那些年的实践经验。“传统”意味着基本要素，就是说企业必须将基本要素放在最突出的位置。订购纸箱了吗？如果没有，生产线就要停工。

但是，仅仅具备基本要素是不够的，你必须将它们应用到当前极速变化的环境中。比方说，你接手了一家刚刚耗资5　000万美元改组了销售队伍的企业，但它仍然处于濒临坠毁起火的境地，就像当年的纳贝斯克一样，你必须要在它坠毁之前迅速地采取果断措施。

你不仅要搞清楚应该关注和应该忽略什么，你还必须要以“革命性的”速度和决心去这样做。但是，即便灾难就在眼前，很多组织的各级人员往往还是宁愿做些无关痛痒的小调整。他们嘴上说要提升绩效，但实际上一切照旧。

吉列当时就是这种情况。作为刀片和剃须刀的最大制造商，吉列的地位在全球的各个地区几乎都没有受到挑战。吉列的制造能力无人能及；在整个消费品领域中，吉列的产品设计和研发无可匹敌。

吉列不仅发明了安全剃刀和双刃刀片，还在100多年里将湿式剃须的每个重大进步都实现了商业化。近年来，吉列的开发机器似乎更胜从前。1998年引入的“锋速3”剃须系统轻而易举地取得了巨大的成功，上市的头三年里就创造了超过25亿美元的销售额，成为了一款利润极其丰厚而又深受全世界男士喜爱的产品。

前言　“要被炒鱿鱼了”（2）

增长点在哪里

那么问题出在哪儿呢？