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另一个例子是亨利·福特这位企业家。他在

19O7年43岁时用“我们要让汽车大众化”这一胆大包天的目标，刺激他的公司奋力向前。福特宣称：（建造）一种供大多数人使用的汽车……这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽生会被当成理所当然的东西。

福特定下这个胆大包天的目标时，美国有3O多家汽车公司正在激烈竞争，以便在新兴的汽车市场里分一杯羹，福特只是其中一家。在这个混乱的新兴行业里，没有一家已经建立稳固、明确的主导地位，福特只占有15％

的市场。这个荒诞不经的野心激励了整个福特公司的设计部门，他们以狂热的步调，海大晚上工作到十点或十一点。设计部门的成员查尔斯·索伦森说：“有一次，福特先生和我工作了大约42个小时，停都没停过。”

在这期间，通用汽车（本研究中福特的对照公司）看着自己的市场占有率从2O％掉到　10％，福特则升为汽车工业的最大厂商。

具有讽刺意义的是，福特达到汽车大众化的胆大包天目标后，没有再定出胆大包天的新目标，变成自满自适，看着通用定出同样大胆、要击败福特公司的目标。我们在此应该强调，胆大包天的目标只有在达成之前能够协助一个组织，福特患了所谓的“我们完成了”的病症。这是一种自满不振的毛病。一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现这种毛病。（打个岔，如果你的组织有一个胆大包天的目标，或许你希望在完成现有的目标前想一想下一个目标是什么；如果你发现自己的组织陷在轻微不适的状态，或许你可以自问：你们是否曾经有过一个胆大包天的目标——不管是明示的还是暗示的——你们已经达成目标，却没有用新的目标来取代。）

我们再看看另一家年轻小公司胆大包天目标的例子。50年代末期，东京通讯工业公司（一家相当小的公司，在日本以外无人知晓）决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，说：“你们公司成立后，花了10年时间才使东京通讯工业的名号在这个行业里广为人知，经过这么久之后，你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？”索尼的盛田昭夫只回答说，这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来。

你或许会认为，这种行动不是什么惊人之举，毕竟，大多数中小型企业最后都要往海外市场发展，把公司名称从东京通讯工业改成索尼公司不是什么大不了的改变，但是，你仔细看看盛田昭夫为了这个动作所提出来的原因，因为其中蕴藏着一个胆大包天的重大目标：虽然我们的公司还很，而且我们认为日本是一个相当大、有潜力、有活力的市场……可是对我们来说，情况已经很明显，如果我们不把眼光放在国外营销上，我们绝对不会茁壮地成长为井深大和我梦想的那种公司。我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。

在5O年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。以一个员工不到一千人，根本没有海外知名度可言的公司来说，其志不小。

这不是索尼历史中第一个胆大包天的目标，例如，在1952年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不可能实现的目标，要制造一种“袖珍型”收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。我们身处90年代，把迷你化视为理所当然，但在50年代初期，收音机是用真空管做的，要制造这么小的收音机，需要长期艰辛的尝试和重大的创新。世界上还没有一家公司成功地把晶体管技术应用在收音机这种消费产品上面。

“不管会面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机，”井深大宣称，“我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。”

井深大把这个大胆的构想告诉一位外面的顾问时，这位顾问回答说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即使是在美国，晶体管也只是用在不是以赚钱为目的的国防用途上。就算你们做得出应用晶体管的消费产品，谁买得起元件这么昂贵的收音机？”

“大家都这么想，”井深大回答说：“都说晶体管