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想法，别人一搅和，就出现问题。事情一发生，我一下就慌了，因为带头走的这个编辑来北京后，一直和我住在一起，当时非常难受，给他们每一个人打电话，我们公司剩下的所有人都在给他们打电话来沟通，都希望他们能够回来，因为他们都是优秀人才，只不过过去没有太多的沟通。但是沟通的结果并不是很好，他们去意已决。当天我们饭都没吃，搞得很晚，最后觉得实在无法挽留，于是我们就定了一个新目标，去招新人，大概第二天，我们招的人就到位了，有很多可能是了解一点点电脑的大学生，有的甚至连写文章都不会，我们就手把手地去教他们，每天都做到很晚，大概一周的时间，整个网站的运营就恢复正常了。当时来的新编辑，现在已经成了我们的骨干。

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最年轻的创业新锐（3）

纪春：经历了这样一次风雨，收获是什么？

李想：收获是最重要的是对自己的反省，因为我们的团队不再是几个哥们儿一起往前冲了，重要的是要会管理，要对每个人负责，要多与他们沟通，多听他们的意见。这个问题告诉我，不是只要你带着大家一起努力做事就可以了，你一定要发挥你作为领导管理的作用。

纪春：现在你们公司有160人左右，是一个比较大的团队，你现在在管理方面采用的是什么样的政策？什么样的风格？

李想：其实我觉得管理，最重要的还是沟通。现在公司跟其他公司一样会有高层、中层、基层，然后一层对一层进行业务领导，充分发挥每一个员工最大的价值。

纪春：你怎样跟比你年长的员工沟通？

李想：最开始跟我创业的人中，2000年有一个做技术的，2001年有一个帮我开拓北京市场的，我们三个人是泡泡网的创业团队，我眼他们性格非常互补，大家非常了解，他们也愿意听我的。比如说，我擅长的是做具体的事情，做网站的架构、内容和一些长远的发展思路。那个做技术的，非常懂技术，他为整个网站建立了一个非常好的技术平台，而且他是一个稳重的人。我是一个比较急，急着往着冲的人，当我犯些错误的时候，他会在后面拉住我，告诉我要稳一点，我们俩懂得如何把网站做得更好，如何吸引更多的人。而开拓市场的这个人，又是一个很能把网站的优点卖出去的人，他是一个非常好的销售，他来帮我们赚钱。这就是我们的创始团队。我们的好处就是沟通非常直接，有什么说什么。无论对方多么难受，也要把心里话说出来，让对方知道。后来有更多的非常有经验、有能力的高层加入我们的团队，他们有的工作过很多年，有的在一些比较复杂的单位工作过，在他们看来，沟通或管理时应该绕来绕去，从而达到一定的效果，比如可以相互制衡。但我们的创始团队向他们证明，其实他们是这样绕来绕去的受害者，而非受益者，如果沟通更加直接一些，反而会把价值发挥到最大。慢慢地，他们融入我们的文化当中。这种直接的方式能换来比较高效的结果。

纪春：这样直接会不会有时会得罪人或伤害别人的自尊心？你们自己可能已经习惯了这种处事方式，但有些新人会觉得太直接的批评和指责，让他们受不了？

李想：确实会有这样的问题。但直接也有直接的方法。比如当众表扬，私下批评。

纪春：这是直接的策略。

李想：对。

纪春：这是你在管理过程中的一些感悟。那么从目前公司的整体运营情况来看，你感到自己满意吗？

李想：永远没有满意的时候，比如说管理上还有一些混乱。

纪春：我记得你好像给公司所有人写过一封信？信里写的是什么？为什么要写这封信呢？

李想：那封信其实没有什么，只是可能被传出去以后，有点被夸大了。那个阶段我们发展的还比较好，但我看到很多人心态上有一些自满。我对自己的团队看得还是比较清楚，尽管我们有很多优秀的人做出了很多优秀的成绩，但其实并不是我们的能力一定比别人的能力强多少，或者资源强多少，只是我们非常简单，干扰少，从而有这样的结果，我们自己可以提升的空间太大，还可以做得更好。但那时候有一人有满足的心态，甚至有一些老一点的人有养老的心态，所以我觉得不把这个问题抛出来，不但会害了企业，也会害了有这些心态的人，于是我写了这封信，把这个问题比较直接地表达出来。

纪春：写完后有没有什么回馈？大家是怎么反应的？

李想：分两种层次。自省能力强的，很容易明白我的意思