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物流储运,是物流链上的一个重要环节,物流储运的有效管理影响着物流效率的管理。在物流储运上,李宁公司进行了整合,设立了物流中心进行统一管理。
李宁公司设立了两个一级配送中心。一个位于北京五里店,总面积25000平方米,负责长江以北地区;另一个在广东三水,面积总共12000平方米,负责长江以南地区。全国共13个分公司,各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁公司共有仓储面积50000平方米左右。
为了集中网络优势促销售,李宁公司整合了全国13个分公司的物流储运部,设物流中心进行统一管理。同时推行按销售地入仓的做法,产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心,然后通过分拣,分销出去,改变原来通过生产地的仓库,再入配送中心的路线。
这种新做法试行后,李宁公司实现了自己的目标。
首先,缩短了距离,提高了运输速度:在广东生产的,一部分发北京,一部分到三水,分拨距离短、速度快。
其次,降低了成本,提高了效率。由于减少了运送环节,在接到订单后,货物在36小时可到达所有的门店,对当地的销售反应非常及时。整车运输的成本小于零散车的成本,按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输,整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。
网络编制好后,李宁公司还有一个美好的梦想,那就是实现零库存。然而,目前情况下,实现零库存是不可能的,但是可以最大限度地减少库存量。在可控范围内压缩时间和库存,以即时生产、没有原料库、成品库成为李宁公司的目标。
由于李宁公司在国内市场上推出新品频率很高,在货物检配时,要首先分清产品大类,然后根据不同的款式、色码上架;此外,配送中心既做批发又做零售,选配货物要不断拆箱,这些都给货物捡配带来了难度。造成了货物捡配时间还比不上第三方物流公司。
为了减少货物检配时间,“李宁”投入巨资改造了仓库。在仓库改造过程中,李宁公司非常注意细节。
四、组合出击,细节决定成败(5)
为了选择合适的货架,相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ(属性分析),然后请来五家货架厂家,根据货品属性做出不同的方案,前后修改了一个月,不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。
为加速物流运转,李宁公司选用了新的物流配送管理系统,与ERP系统进行对接,构建了联结北京市63个专卖店的物流信息中枢,提高专卖店各种商品的配货效率,减少库存量,优化运力资源,进而将全国近3000家经销点、公司的物流中心与企业的ERP相连,达到整个公司在物流方面成本的降低。
这之后,李宁公司力争实现四个目标:加快物流分拨和配送速度,降低成本;分拣准确性更高,大幅度压缩从交订单到货物出库的时间;进一步节省仓储面积、增加库容,不再租更大的仓库,现有的仓库改造后可以满足需求;以后的运输控制实现信息系统电子化。
曾经在李宁公司的一次招标活动上,国内知名的大型物流公司悉数到场,他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节,从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后,满腔的热情顿时消失殆尽,很多公司失望而归。
李宁公司物流管理人员有一个形象的比喻:“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法。按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践,李宁公司的物流绩效怎能不优秀?即使和专业的第三方物流公司比,我们也毫不逊色。”
这套物流体系的建设是成功的,高效的物流系统为李宁公司带来了新的利润。
5。供应链,重新定位
伴随着李宁公司对库存周转率、承运商的管理变革,供应链,作为物流系统重要的一环,也被提上了变革的日程。从供应链管理的角度,李宁公司给自己重新定位:做资源的管理者和分配者。
对供应链的管理,其实就是对需求的管理。
一直以来,李宁都是产品外包型企业,基本上没有自己的工厂,原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售。李宁公司的经营模式很像做期货。
产品设计出来后,先开订货会,经销商来下订单。订单来了之后,李宁发给加工厂;由加工厂进行统计、合并、编号、计算成本,然后再发给材