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会看出了问题所在，事情的发展方向并不总是尽如人意，总会出现意外怎么办？即使没有意外，每天发生的事情总是千差万别的，碰到与以前完全不同的事情发生怎么办？作为管理者是否还要重复这一个过程（重新弄个清单给下属）？

碰到这种情况，很多平常惯用以上培训方法的管理者会理所当然的说：“你难道不会自己动动脑子？每次都要我来做，那我要你干什么吃的？！”

话是没错，但是说这番话的人则根本没有意识到——恰恰是自己一贯的处处包办控制行事方法才造成了下属事事依赖的习惯。

换个角度，从下属的立场考虑一下，如果我们的上司总是这样对待我们，我们又做何感想？

难道我们不会觉得自己被当成小孩子看待么？难道我们不会认为自己的创造力和思考被剥夺了？难道我们不会因为随时有解决方案付赠而不再去动脑筋了呢？难道我们就不会有更高明的解决方案么？

《韩非子　第三卷 第十篇　十过》

赵襄王学御于王子期，俄而与子期逐，三易马而三后。襄王曰：“子之教我御术未尽也。”对曰：“术已尽，用之则过也。凡御之所贵，马体安于车，人心调于马，而后可以进速致远。今君后，则欲逮臣；先，则恐逮于臣。夫诱道争远，非先则后也。而先后心皆在于臣，上何以调于马？此君之所以后也。

赵襄王最初以为自己的落后是因为马匹不如子期，但是三次相互交换马匹，竟然都输给了子期，仍然不知道自己的问题错在何处，子期一语道破天机——襄王重事而轻马，注意力完全集中在了事上，完全忽略了马本身的状态，一味要马按照赵襄王的意愿行事。

分析：

所谓培训也好，指导也罢，其目的在于让下属具备更高的能力——以便他们能独立完成工作任务。

而能力的提升除了知识的获得，还有经验的累积。

就好比——我们很早就知道：火能伤害人类，这是知识。但当我们不慎被火烧伤，感到痛处的那个刹那，关于火所造成的痛苦便成了我们自身的经验，我们不但了解了火的危险，甚至还知道它对我们造成的伤害究竟有什么程度，这便是经验，一旦有了经验，相信任何一个人都会尽量避免重蹈覆辙。

而管理者的“清单”是一种知识，要使之成为经验，恐怕还必须允许下属做一些与之相反的行为，更何况这些知识中包含了太多下属不需要的成分，俗话说：需要的才是帮助，不需要的是唠叨。

虽然身为下属，但所有人都不是傻瓜，任何人都知道自己需要什么，身为上司只需让你的下属知道，你是他们坚强的后盾，当他们需要时，你会不遗余力的提供支持，并在他们请求帮助时，给予他们需要的知识和资源，这样，你便是个值得信赖的上司。

举个正面的例子：

某次，到某朋友（赵）所在的公司办事，发现他正忙着处理一个软件的界面问题：

工程师向赵抱怨（赵是项目经理）：软件界面设计的有问题，很难实现其中的某个效果，但是要解决这个问题其实很简单，只要把设计稍微修改一下既可（其简单程度连我这个外行人都能明白），虽然问题很简单、做这个决定也不成问题，但是赵却没有做任何决定，甚至没有发表任何建议，只将负责的设计师喊了过来，让他和工程师一起商量解决，而他自己则抓起手机一边打电话一边走到很远的地方，完全没有要参与的意思……

设计师和工程师两个人则讨论得热火朝天，不到一刻钟，居然过了四五个修改方案，最终两个人确定了一个双方都满意的方案，虽然设计比较复杂，但设计师却表示：自己会加个班，保证不会耽误项目进度，而且从开始讨论到达成协议，两个人的情绪一直十分高涨。

事后，问赵为什么不直接做出个决定，让设计师按照赵选定的方案重新修改设计（这样不是很简单、很节省时间么），赵的回答很有趣，他认为：

¨ 如果自己出面弄出个方案让设计师重做，那么这件事对于那个设计师来讲则定性为：错误被领导发现，责令改正，设计师处于被动位置，个人的感受可能会很不好。

而自己既不表示支持也不表示反对，则避免了为事件定性，让设计师负责解决问题，则把重点和注意力便落在了“解决”问题上，设计师处于主动作为位置，在感受方面会好很多。

¨ 所有的设计人员都会不同程度的，将设计方案看成是自己的作品，而推翻、修改他们的方案，意味着否定或者部