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币基金组织和世界银行及马歇尔计划等）的兴趣，要浓于对建立新的军事机构（如北约）的兴趣。相比之下，“火神派”在美国军事实力的问题上精力充沛，富于创新，而对建立新的外交或经济体制和机构则热情不足。

一方面，“火神派”对军事实力有共同兴趣；另一方面，他们中间在什么时候使用军事实力和如何最好地保持这种力量的问题上存在着分歧。这些分歧源于越战时期他们的不同经历。

美国撤出越南30年之后，保罗·沃尔福威茨对那场战争和那场战争究竟应不应该打，仍然抱着一种复杂的心情，这不符合他的性格。在2002年的一次采访中，他提到，越战当时像是一项崇高的事业；他指出，新加坡的李光耀等领导人坚信，美国迟滞了共产主义在整个地区的发展，从而“挽救”了东南亚。另一方面，沃尔福威茨接着说，美国牺牲的人数这么多，战争在美国社会引起了这么深的分歧，那么打这场战争是否值得，这是一个合理的质疑；美国似乎“超支”了美国的实力。

沃尔福威茨能够超脱出对越战的强烈感情，这反映了他自身的背景。越战期间，他大多数时间在学术界。他在研究生院的导师、核战略家艾伯特·沃尔斯泰特不是越战的坚定支持者。虽然沃尔斯泰特在政治上是保守派，但他总是把越战看做是精神错乱，是一次错误的行动，它消耗了美国的能量，把美国的注意力从重要得多的与苏联的长期竞争上转移开来。

士兵和水手（9）

鲍威尔和阿米蒂奇没有沃尔福威茨那样超脱。他们帮助在东南亚打的这场战争，成为他们对认识美国外交政策和美国与世界的关系的核心因素。

越战使鲍威尔始终对有可能削弱美军的实力、名声和作战能力的军事行动持谨慎态度。换言之，在鲍威尔看来，保持美国军事实力的主要办法，是少用和慎用。于是，越战的经历便产生了温伯格主义和鲍威尔主义：先要有明确和集中的目标以及强有力的公众支持，然后再发动战争；一旦开始战争，必须动用压倒优势的力量迅速夺取胜利。鲍威尔往往不信任那些在华盛顿而不是在战场上获得国防问题经验的官员们。当文职领袖要求在海外采取军事行动时，鲍威尔有时会把他们视为越战中罗伯特·麦克纳马拉的现代翻版。

鲍威尔在与五角大楼的文职领袖打交道时，经常会想到他们的越战经历或者缺乏越战经历。在谈及他在老布什政府里与国防部长迪克·切尼似乎很和谐的合作关系时，鲍威尔在自传中写道：“这个没有穿过一天军装、在越战中以在校就读和有了孩子借口获得了缓役的人，立刻控制了五角大楼。”

阿米蒂奇从越南汲取了许多与鲍威尔相同的教训。他也信奉温伯格—鲍威尔主义包含的谨慎和压倒优势力量的原则。

阿米蒂奇还从越南获取了其他一些教训。教训之一是，美国特别是在亚洲必须保持盟国和自己的承诺至关重要。美国从南越撤军激怒了他，因此，他迫切地要确保美国不再有“逃跑的父亲”那类的行为。在后来的几十年里，阿米蒂奇成为华盛顿对强大的盟友和美国在亚洲永久驻军的一位主要支持者。除了迈克·曼斯菲尔德大使外，过去30年中，没有一位美国官员像阿米蒂奇这样与日本保持了如此密切的关系。

其他“火神派”对盟国的看法要消极得多，只要有必要，他们宁愿美国独自行动。尤其是拉姆斯菲尔德，他在70年代初出任了美国驻北约大使，他怀着对美国及其欧洲盟友做决策时采用的冗长、乏味、繁琐的协商过程的偏见卸了任。“拉姆斯菲尔德似乎不喜欢北约，在北约，你得彬彬有礼，得对意大利国防部长客客气气地说话，得应付欧洲人对苏联的错误观点，”在尼克松和福特政府里与拉姆斯菲尔德共事过的一位前官员说。

阿米蒂奇在越南度过的日子使他对美国政府和华盛顿的官僚机构的运作方式有了一点体会。最重要的是人际关系和网络，而不是官僚机构正式运作的方式。阿米蒂奇的第一位文职上司埃里希·冯·马博德，在整个华盛顿建立起一个可以寻求帮助的广泛的私人朋友网，使他掌握了实权。阿米蒂奇在华盛顿建立起类似的网络，根据他在越南参加小部队作战的经验，他重视信任、忠诚和友谊的个人价值。像切尼这样的其他高层官员对工作助手有所保留，保持着职业距离。切尼通常能赢得他们的尊重，但是他们之间的关系个人色彩并不重，他的助手也随着政府的进退而改换门庭。而阿米蒂奇却培养了一小群忠实的助手，他们跟着他从一个工作换到另一个工作。阿米蒂奇则对高层朋友——特别是