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但赵福俊有办法。他在公司晨会上给员工讲故事，讲国内外那些优秀企业的故事，讲了一个又一个，终于有一天他问员工，能否和他一起“让深圳的每一个家庭拥有平安！”——这样的询问（或沟通）是带有感情色彩的，这样的感情首先打动了全体“背水一战”的员工。而且，这种感情色彩具有理想主义倾向，赵福俊在引领员工奔向一个伟大的目标。

什么是文化？这就是。

赵福俊的良苦用心感动了大家——这份感动，实际上还慢慢地演变成了潜移默化的一股力量。这股力量除了叫感动，还叫信任。但最关键的，还是赵福俊让深圳的所有员工看到了光明——因为员工们终于拿到了属于自己的100％的辛苦报酬。

价值靠什么来体现？自然是价格。这是政治经济学里的基本常识。保证了价格，反过来价值内涵才有可能去进一步丰富。自然，赵福俊后来按照他的思路，把一系列变革系数上马时，更没有人反对，一帆风顺。

公道地说，今天的平安人寿深圳分公司成为平安系统内的标杆和典范，赵福俊功不可没。在任三年，他力推品质管理，将一个人气浮躁的人寿保险公司，整合淹没于ISO90012000国际质量标准体系（当别人都大干快上的时候，赵福俊却稳稳地在做基础工作，这完全是责任与智慧的驱使），一切都重新建章建制，规范操作，运用“管道理论”，建了一条“红旗渠”——把企业里面该解决的问题，连根拿下。由此，这家中国内地卖出第一单的人寿保险公司，开始初露曙光——具备了与外资保险公司（比如说深圳友邦）竞争的实力。

2002年底，胡景平从平安集团过来接任时，平安人寿深圳分公司已基本运转正常。跟赵福俊相同，胡景平也是那种稳健兼儒雅之人。上任后他没有立即开会，也不急于把干部们叫到一块“访贫问苦”，他只在晨会上，利用跟大家见面的机会，说了几句短话，他要大家该怎么做还怎么做，以前是怎么干的，现在还怎么干。

这样的总经理招人喜欢，也招人怀疑。是不是他不懂啊？或者来混混？他以前可一直是在平安集团管理层做稽核工作，没下过机构。种种疑虑渐渐自行消灭——不久，员工们就听见了胡景平的口头语，“做正确的事，走正确的路”（你不正确，自然没有好果子吃）。还有一句，就是承诺般的四个字：做大做强。

不善言辞的胡景平，梦想并不在赵福俊之下。接手深圳分公司，他是想在赵福俊之后，把这家公司做大做强。胡景平话语不多，性情沉稳。他上任既不去烧“三把火”，也不天天“讲故事”（已经有赵福俊“垫底”了，他不用再去理想教育）。

天下要打，天下也要坐。胡景平的问题，是如何把公司壮大起来“在轨运行”。他这个时期不是“止血时期”，他要“大唐盛世”——胡景平的梦想是，他要这家企业在深圳成为行业里的第一。

胡景平

胡景平把赵福俊“发扬光大”了。许多人在胡景平任期的3年时间里，感受到他“春风化雨”般的亲和、淡泊与意志力。

3年后，当胡景平结束任期时，一组数据给了他无限荣耀与圆满的嘉许：2005年10月，平安深圳寿险迎来历史性的幸福时刻，个险首年保费提前65天超额105％完成亿新契约保费计划，比去年同期增长56％。保险代理人队伍5　067人，成为深圳市场最强的一支主力军。公司各项KPI指标名列系统前茅，人均标保达6　042元，排名平安全国系统榜首……

而且，深圳平安寿险果真第一次超越梦想——其保费、人力全面超越友邦！成为中国平安系统内的“标杆机构”。

2005年11月，胡景平接到赴广东上任的命令。12日，平安深圳寿险全体B类以上干部为其送行。席间，一首真情流露的小诗，令所有人泪流满面：

本来，我们是想做一个巨大的喷绘

上面印满您三年来在公司的所有足迹——

第1章先说赵、胡二人（3）

您走过的每一个部门、每一个营业区

每一个誓师会场……

以及，您跟员工合影的照片，亲切交流的身影……

本来，我们还想做一个巨大的花篮

把美丽的玫瑰、高雅的百合，还有紫罗兰的花瓣

浪漫地铺撒在您的面前

让您闻一闻花香，在今天的夜里，好好睡上一觉

本来，我们每个人都想点燃一枝蜡烛

在送别的晚