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日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“变形虫”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理永远也争论不休。而京瓷公司的“变形虫”组织，则把不同立场和见解，消除在现场。

法国着名种群遗传学家和人口学家阿尔贝·雅卡尔提出，人类已经进入“有限世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要。就像稻盛和夫所理解的那样，“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷公司的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷公司的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。

通过京瓷公司的案例分析，我们可以看出，地头力并不可以简单归结为一线上的突破能力。地头力更为重要的是要形成一个组织，一个整体文化一个整体的场，员工一旦进入这个场，就要尽最大可能释放自己的创造力。

标本2：任正非呼唤地头力（1）

这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

……尼采

一种抹杀一线创造力的官僚习气，一种权力至上的形式主义，一种部门之间背离市场相互制造工作机会的大企业病，正在向年轻的中国企业袭来。感受至深，我发出了“中国企业的管理迷失”的惊叹，并大声呼唤把公司建构在地头力之上。这不是我的独家发现，在《答案永远在现场的中国验证》中，我们已经领略了一大批一线企业家感同身受的共鸣。我的判断，还得到了最强有力的支持……来自中国企业家第一人任正非的证悟。

“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。它只能发源于中国企业界那个最沉静的灵魂……任正非。

他看到了冲锋势头隐藏的危机

我们处在志得意满、危险重重之中，在我们国家意气风发的背后，仍有许多邪恶正蕴育着。

……加德纳

大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到重重危机。任正非就是这样的智者。

2008年，在国际巨头收入均出现大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。

华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“业务新锐奖”（FT　Boldness　in　Business　award），以表彰其在电信新兴市场所取得的成绩和作出的贡献。华为一直以来致力于为电信新兴市场提供定制化的网络解决方案，此次获奖也是业界对于华为在该领域领导者形象的又一次认可。此外，在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。

《金融时报》的颁奖词为：“我们非常荣幸地宣布首届‘业务新锐奖’的获奖者名称，并由衷地祝贺被提名的企业。所有的获奖者均凭借杰出、创新的决策和公司战略而最终胜出。新兴市场，环境保护、社会责任、企业领导力以及创新决策等领域也将成为各企业在未来取得成功的决定性因素。”

可是任正非并不满意。没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了“政令”的统一，可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线员工的创造力。时过境迁，他渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到一种深切的危机正在逼近。美国金融危机的爆发更让他惊醒。

他看到，金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上