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◆　我想直接了解业务的最新情况。

◆　这是业务状况的需要。

◆　有助于确保协调。

◆　了解其他部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。

抵制先于体验

对每周例会的抵制几乎总是先于对会议的体验。不过，这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及其对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。

？必须准时来参加会议，未经我预先批准，谁也不能找人替自己出席。我希望大家要明白，我对待每周例会的态度是认真的，因此你们也应该认真对待。

？会议时间是每周一上午10点到中午12点；如果有必要，可以延长。

？议程

◆　在会前的周三向首席财务官提交议题和所需的时间；如果有希望在会上讨论的行动或决定，请预先说明。

◆　议程经我审查后在周四下发。

每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。

？保密

◆　不准闲聊。

◆　在助理以及他人的帮助下加强保密。

通过强调保密的重要性，我们在这方面几乎没有碰到过麻烦。事实上，一个由大约6位最高层管理者组成的团队，设法把吉列与宝洁即将合并的秘密保守了好几个月，这已经相当了不起了。

决策：至少得是多数人同意，往往是一致同意

？决策过程

◆　多数人同意—听取各种观点。

◆　如果有必要，最终决定由我做出。

在我领导吉列的5年里，我们总是就关键决策达成多数意见，而且往往是全体一致同意。我不记得我们有过必须要推翻团队决定的时候。

？行为

◆　要专心：没有补充说明或者辅助任务；要认真听。

◆　不要偏离主题。

◆　要坦率。

◆　如果有必要，做好准备工作。

◆　可以开玩笑。

纪律、专注和投入是我期望大家能够时刻做到的，每周例会也不例外。然而我也意识到，玩笑和幽默往往是营造凝聚力的最佳途径。

尽量避免卖弄

？轮流发言

◆　每个人的发言限时3分钟。

◆　议题需要花更多的时间做好准备才能提上议程。

我愿意让每个人都有发表意见的机会；3分钟的限时可以让大家保持专注，避免有人炫耀和卖弄。

其他常规事务

？一对一的交流；你们打来的电话。因为我奉行“走动管理”，所以我会顺道拜访我的直接下属和很多其他管理者，还会经常与他们进行电话交谈。然而，除了对优先事项的季度评价之外，我与直接下属并没有定期的一对一交流。如果谁觉得有这个必要，我欢迎他来找我。

？只有你们的行政助理才可以通过我的助理来安排我们之间的会谈。安排会谈的流程有助于避免我们的日程表变得混乱。

被成绩而不是被会谈和便条的多少所打动

？简单就是美。

◆　会谈和文件力求简短，出席者能少就少。

有些管理者认为，他们可以用送来的便条和计划以及所安排的会谈来打动我。我要确保每周员工会议能够满足他们的需要，这是为了限制他们对临时的沟通、会谈等的需求。

第九章　上任第一天很关键（5）

？没有与投资分析师、银行家、股东等外部的利益相关者“举行临时会议”这种事情。大多数的高级管理者都知道与外人举行会议（即使是不该留下记录的）有多危险，因为外人很容易曲解和滥用公司方面提供的信息。我认为应该让专家来应付专家—例如，约翰·曼弗雷迪让克里斯·亚库比克（Chris　Jakubik）做他的投资关系副总裁，因为在来吉列之前，亚库比克曾是分析师和投资经理。专家有着不同的语言和独特的角度。另外，为了处理信息披露相关的法律事务，我们还高薪聘用了很多律师。

除了谈到我的风格、哲学、期望以及每周和每季度的会议，我还论及了我的领导过程（如图9…1所示）。

图9…1 我的领导过程

另外，我们还讨论了年度目标和季度优先事项的模板，我的每个直接下属都必须在