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第4章　航空公司的市场争夺战（7）

达美航空采取这种方法也是迫不得已，它必须要抵制低成本运营商的入侵。在针对亚特兰大机场、美国东海岸和佛罗里达州的业务上，达美航空都遭到了他们的挑衅。这些竞争对手中的捷蓝航空、西南航空和埃尔川航空（AirTran）都把单程机票价格限制在了299美元以下，比达美航空以前制定的499美元要低得多。捷蓝航空的大卫·尼尔曼也承认：“也许他们制定的票价才更为合理。”

制定更合理的票价，意味着要从根本上采取新的方法来削减成本，使公司提供的机票能够达到达美航空那样低廉的价格，并且拥有简单的费用构成，同时还要保证自己在这块市场能够存活下来。老牌运营商们可能不愿意改变自己的费用构成——这等于就是要他们采用低成本运营模式，这样做的话公司与那些低成本运营商就没有什么区别了。这样做所换回的结果是：在911事件之后的三年里，这些公司的飞机座位使用率降到了从未有过的最低水平，他们的财政数字如自由落体一样急剧下降。

六家老牌运营商寻找自己的出路只是时间问题了，谁能存活下来取决于如何改进自身的运行。他们中有几家已经找到了出路，那就是提高服务质量，保证飞机客运的准时性，以及争取到自己员工团体的最大支持和让步。六个航空公司中有两家——大陆航空和美国航空摆好了进行自我整改的姿态，要不然他们可能比其他四家更接近倒闭的边缘。

一些航空业观察家担心，捷蓝航空、西南航空和埃尔川航空三家低成本运营商会把其他处在困境之中的航空公司控制的最好的航线抢占过去，并且还可以随意地占领其他的航线。争取其他方面的投资是否能够增大老牌运营商存活的几率呢？可能不行。捷蓝航空和其他低成本运营商反而会借此投资来获取他们50％的资源，然后使自己成为更为强大和侵蚀力更强的航空势力。

飞行员和管理层之间关于薪水和退休金的小冲突制造了一条员工联盟间的规定——不允许主动处理一些没有事先被要求进行的工作，飞行员不会去帮助搬运行李，乘务员不许更换坏了的灯泡，这种情况无疑使老牌运营商要耗费一大部分模糊的费用。

而低成本运营商们根本不需要被这些苛刻的工作条例所限制，因为他们可以在最大程度上避开或者包容这些员工联盟的要求。他们付的薪水刚开始就较低，或者自己会安排多余的飞行员完成其他工作。西南航空公司就能够长时间地保证自己的飞行员拿到业界最高的收入，但又不给公司的资产负债表增加压力，在这方面，它可以说是航空业做得最好的一家企业。

在这个航空业最为艰难的年代，成功的低成本运营商往往会给自己的员工灌输团队精神，让他们为公司感到自豪，将个人的发展与公司的成长看成一体，这保证了企业能够继续活跃在业界舞台上。没有死板的工作条例的限制让低成本运营商拥有比老牌运营商更大的竞争优势。他们中的客机服务人员会在飞机停飞期间为机舱做日常的清扫工作，这样间接地缩短了飞机的在港时间，还可以为公司节约一些额外工作任务所产生的费用。同样，行李搬运人员也会经常协助车辆拖挂飞机的工作。

而在西南航空和捷蓝航空，管理人员也能毫不犹豫地清扫飞机或帮助提拿行李。赫伯·凯勒赫在乘坐自己公司——西南航空的飞机时就会这么做，还不时地抽空与乘客交流；捷蓝航空极有创新意识的创始人，领袖人物大卫·尼尔曼在旅行中也曾协助自己的机组人员完成工作，为公司员工做了很好的表率。在中途停留期间他会为乘客拿送行李，甚至有时还加入到空管人员的工作中，在机场的地面工作上帮上一把来缩短飞机在地面停留的时间。

缩短飞机在地面停留的时间是两家运营商的首要目标。从一开始，捷蓝航空的管理层就希望乘客们的第一个行李在飞机降落十分钟后就能被放到传送带上，而再过十分钟最后一个行李就被传送出来。西南航空则与员工协商更改劳动协议，使整个公司的运营更具有机动性。有一本关于航空运输的书写道：“当一架西南航空的客机着陆后打开机舱，地面人