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馅饼。床伴通常是一种放在靠墙货架上的商品——四五个叠在一起，它们一　个月也许只能卖掉几只。行啦！萨姆在走道上放上一只桌子，亲自设计标识　脾，规定必须在店里备足床伴。当然，也有促销不顺利的时候。不然，你可　以问问他关于小水桶的销售情况。那是他卖得最糟的一件促销商品。而在同　一年里，我却在出售赛尼卡苹果汁的VPI　竞赛中取胜了。这是轰动一时的新　闻。我们出售了好几吨苹果汁。我在店里把冰块和苹果汁一起倒入水桶，拿　到店门口，让顾客免费尝尝桶里的玩意儿。特别在那些我知道萨姆将要访问　的店里，我有意这样做。这件事使他很恼火，他很快撤掉了那种小水桶。

关于这类促销活动我们还有许多趣事，但是下面谈的才是真正的要点。　促销哲学——它涉及所有的同仁、分店经理和各部门头头——告诉我们：你　的商店内到处都有可以大量销售和产生大量利润的东西，如果你动脑筋把它　们找出来并不怕麻烦地去促销。这是帮助公司大幅度增加每平方英尺营业额　的关键所在。如果你打算让你的商店的营业额达到我们商店的那种每年两位　数的增长率，并让你的公司按我们公司增长的方式增长，那你必须是以销售　作为动力。否则你就可能和其他人没什么两样。我可以告诉你许多零售商的　名字。他们最初都是以销售驱动的。但是这几年来多少已失去了这种驱动力。　在零售业中，你要么是以经营驱动的——这种情况下你的主要推动力是减少　经营费用和提高效率——要么是以销售驱动的。那些真正以销售驱动的零售　商总是能够改善经营状况的。但是那些以经营驱动的零售商却往往业绩平平　并开始衰退。所以萨姆对促销的狂热是一场大游戏，我们都从中得到许多乐　趣，但这也是我们创造异乎寻常高的每平方英尺销售额的关键，这些促销活　动使我们能领先于我们的竞争对手。

顺便说一说，今年我正在商店里推销一种商品，我认定它是今年真正的　赢家：卤素汽车前灯，每只只售　10。94美元。这是我同通用电气公司总裁杰　克·韦尔奇的一项合作。这是当今我们与我们的最大卖主在最高层次上合作　的一个极好样板。

在沃马特公司的初期——我们一直在谈论这个时期——我确实认为我们　强调单项产品促销帮助我们弥补了我们的许多不足——不够深思熟虑的采购　计划、不够理想的商品品种以及缺乏实际的后盾支持。这是逆流而上的另一　种方式。我们就是通过以努力销售来弥补我们所缺乏的东西。

使我们有今日成就的另一个原因是：从一开始，我们就每周一次把所有　的管理人员召集在一起并且作自我批评——它实际上是我们的采购组织，一　大帮分店经理每星期六早上聚集在一起，或许是在本顿维尔，或许是在某地　的一家汽车旅馆。我们审查我们上周所采购的商品并检查我们为此花了多少　美元。我们计划促销和计划打算采购的商品项目。实际上，我们是在制订我　们的销售计划。这种做法如此有效，多年来在我们发展并建成沃马特公司的　过程中，它已成为我们公司文化的一部分。我猜想那就是我们的星期六晨会　的前身。我们要使每个人都知道公司的经营情况，并让每个人都意识到我们　所犯的差错。当有人犯了一个严重错误时——不管是我本人或其他任何人—　—我们就讨论它、承认它，试图研究出如何纠正的办法，然后才开始第二夭　的工作。

我们力图弥补自己缺乏经验和不够精明老练的另一种方法是花尽可能多　的时间研究我们的竞争对手。这是我从一开始就这样做的，也是我坚持要求　所有的经理都必须要做的。

查利·凯特：

我记得萨姆一遍又一遍地说：　“去研究一下我们的竞争对手吧！考察一　下我们的每一个竞争对手。不要专挑别人的短处，要找别人的长处。如果你　找到别人的一个优点，那就是比你商店所迸的商品更好的东西，我们必须试　图把这个优点与我们的公司结合起来。”我们确实不关心竞争对手哪些地方　做错了，我们只关心他们做得对的地方，而每个人都有一些做得对的地方。　克拉伦斯·莱斯：

当吉布森公司的商店最初打进罗杰斯城时，我们实际上夹在两家商店之　间。我的两个助手约翰·雅各布和拉里·英格利希常上那儿去并在他们的店　铺里走来走去，试图记住他们的价格。然后他们走出商店，把所有的价格写　下来。但是那家商店后面有一个很大的敞开的垃圾箱，到晚上，在两家商店　打烊后，约翰和拉里就到吉布森商店的