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嗥渌�莆窈献鞴婊�！∥颐怯幸桓龉驮惫汗杉苹���迷惫ねü�ぷ士鄢�姆绞剑�缘陀谑兄怠�15　％的价格购买股票。今天，我们　80％以上的员工或借助利润分享计划，或　直接地拥有沃马特公司股票；据我个人统计，其他　20％的员工要么是还不　够资格参与利润分享，要么是进公司的时间尚不够长。这些年来，为使每个　员工都像合伙人那样参与公司业务，我们还推行了许多奖励和奖金计划。

最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划，除直接的利润分享之　外，它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道，损耗，或下落不明的存　货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此，1980　年我们作出决定，控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗　而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工　都可获得奖金，最多可达200　美元。这多少有点儿竞争的味道，但我可以告　诉你，我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员　工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子，即使在有机可　乘时会这么干的人也是如此，而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共　事。所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的　动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落人这一陷　阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他　们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。

听上去这再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。然而，除非管　理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中不折不扣地加以实现，　任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作—　—甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但　它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不真正相信员工们的重要性，也　不愿对后者加以引导。如今，我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战，　是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍——管理者及　其员工——便会无坚不摧。

许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃马特　公司的这一套就会行不通。据认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街　区中，我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科，以及对　其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的

所见所闻：那是得克萨斯州欧文镇　880　号分店。该店的员工及顾客年纪都很　轻，各色人种都有，顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟　糕透顶。我想他大概是这么想的：　“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫　困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖，　绝对不是。

这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率　最高的，达到我们闻所未闻的　6％。该店每年损失　50　万美元以上，我想我　们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个真正的　离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱　尝试新事物，但我得承认，他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店，　与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些　现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释我们公司与众不同之处，指出　其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。

接着他发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不　见，因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查，　甚至没人检查收银机。如果你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮住。于是，　他们开始加强对上述事务的管理，开始谈论团结一致，以及怎样提高销售额。　不过一年半，这家商店就焕然一新了。损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。　当我到那几时，我感到这是我40　年来视察过的近　2000　家商店中最令我骄傲　的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位处事果断、想法得当者的积极干预而　得以改观　“，这真令人不可思议。

然而，为什么局面会改观呢？一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经　理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商　店经理们并肩工作。他们每个