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他于　1955年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。我和他的女婿交了朋友，他在休斯敦经营一家分销中心，和他谈话帮我理清了有关分销的思路——它最终成了沃马特成功的另一把钥匙。我想，我是抄袭了或者说是　“借用”了许多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。举例来说吧，鲍勃·博格尔那天在飞机上想出了沃马特这个名称，我马上赞成的原因并非这个名称简便，制作起来可以省些费用，而是我的确喜欢索尔的联合百货商店的名称，所以我采用了沃马特这个名字。我相信，那时凯马特的名称尚未出现。

我在前不久的商业报上读到，1976　年商界前　100　名折价销售商中，现　①　巴纳姆　（1810—1891　年），美国游艺节目演出经理人。——译者

已消失了　76　家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有　频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失　败，而我们又是怎么成功的。由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的　管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。　如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。这就是他　们失败的原因，也是沃马特成功的关键。

这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶　舒适的卡迪拉克车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住我不曾想过的豪华住　宅。记得我曾应邀去过这样一所住宅赴宴，前来接我的是一辆能容纳十四人　的大型轿车。他们过着穷奢极欲的生活，亏得那时的折价销售还算景气，使　他们能够承受得起如此奢侈的生活。真是顾客盈门，钞票滚滚而来。如果他　们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。要创立资本雄　厚的大公司有许多方法，沃马特并不是唯一的方法，各种方法均可，但一定　要下真工夫。一旦失去目标，就要付出代价。也许他们并不是因为坐卡迪拉　克车或乘游艇而垮台，也许是他们觉得不值得像我们那样去干。但是有一点　可以肯定，他们对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。

他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下发　展过于迅速，他们不愿到别人的店里去实地考察学习。那时，凯马特公司开　张以后，运转越来越好。我去过他们的商店，我敢打赌，到各家凯马特商店　我比任何其他人去的次数要多。我真羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时　我觉得他们的店比我们的店有许多先进之处，以至于让我觉得难以同他们竞　争。当然，我们努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场，　使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之　后，竞争更趋剧烈。那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强　大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。

确切地说，在我们发展的早期，沃马特小得不起眼，引不起任何一位巨　头的注意，大多数人未进入我们的地域范围，我们没有卷入竞争圈子：这让　我有机会去得到他们经营的信息，也许我所造访的零售公司的总部比其他任　何人都多。我一到场就说：“您好，我是阿肯色州本顿维尔的萨姆，沃尔顿，　我们在那里经营着几家商店，我想拜访一下某某先生，谈谈生意事情。”不　管公司的头是谁我都想找。通常他们都会让我进去，也许出于好奇心吧，接　着我就询问许多关于价格和分销诸方面问题，受益甚多。　零售顾问库尔特·巴纳德：

我曾是折价销售同业商会的执行副总裁，1967　年的一天，我正在纽约　的办公室工作，秘书说有人在门外要求加入我们的行业。我说，就给他　10　分钟吧。于是一位矮小精悍，皮肤晒得很黑的人走了进来，腋下还夹着一只　网球拍。他自我介绍说是阿肯色州的萨姆·沃尔顿。我不知道该作何感想，　只知道当他和你见面时，他直盯着你——头微侧向一边，前额有少许皱纹—　—尽量设法从我口中套取一切信息，还不时地做着记录。谈话越来越深入，　两个半小时后他走了，我也累垮了。我不能确定刚才会见的人到底是什么身　份，但我敢说，我们以后会越来越多地听到有关他的消息。

通过参观其他人的公司，我更加确信我们正在一丝不苟地沿着正确的轨　道前进。然而，当我们的事业发达了以后，我们开始有点失控了。在　60　年

代后期，我们已有了十几家沃马特百货商店和十四、五家特价商店。我和总　部的三位女士