第259章 京东物流的规划(第1/2 页)

在目前已知的物流体系跟电子商务里面，大致可以分为三种模式。 比如家某福、沃某玛、华美等大型商超的物流体系基本上就属于企业对企业的B2B模式，从它的仓储配送到它的门店，然后消费者到门店自提，把货买了自己拿回家。 至于顺风及通达系的业务内容，大都是典型的C2C模式，它们在全国会有很多站点，每个点既能收货也要送货。 从整个物流体系的布局上看，它们这种网格状的物流体系，自然管理难度大，运输成本高，因为每一个站点收的货，都有可能会发到全国任何一个另外的站点上，那么它的干线和支线人数就会非常多、非常复杂，成本也非常高。 而刘东要做的，或者说是已经成功做起来的京东B2C物流模式，其实是伴随着真正的B2C电子商务行业发展，应运而生的一种新的物流需求。 在京东这种模式下，货物直接从京东仓储送到消费者家里去，一点对多点，呈放射状，每一个点之间并没有任何错误的交叉。这种物流体系是单向的，便于优化干线运输成本，提升运营效率。 京东在一开始自建物流时，同行普遍不看好的原因就是因为自建物流投入成本太大，运营成本高，京东肯定吃不消。 但事实证明，随着京东物流系统的逐渐完善，从它所体现出来的竞争力和口碑度来看，或许这个物流体系不仅不是京东的包袱，反而会成为京东的核心竞争力。 首先，按照京东商城的订单量来计算，自建物流所需要的成本更低。 按照京东商城后台的统计，单一城市订单量每天过2000单的，其物流运营成本跟外包给第三方快递公司其实差不多。 像北上广深这样的核心城市，平均下来每天都有几万件包裹，综合统计每单费用远远低于第三方外包公司。 其次也是最重要的一点，自建配送团队更能保证服务质量的口碑。 如今很多快递公司采用的都是加盟模式，配送员素质参差不齐，势必就会出现各种服务不到位的状况。 而快递公司总部对他们这些加盟店没什么约束力，能动用的唯一惩罚手段就是罚款，加盟店管理配送员也是同样以罚款为主，甚至直接把总部罚款嫁接到配送员身上，相比于总部还束手束脚不敢罚太多，以免出现大的纰漏，加盟店则更加无视员工的利益和诉求，所以在这样的模式下，服务质量基本上都是空话。 而为了保证配送员的服务质量，刘东的京东商城靠的是有竞争力的收入和成长空间，以及一套严格的管理制度。 首先，京东不像其他通达系物流跟配送员签订一些事不关己的劳务派遣合同那样，刘东选择的是直接签订正式工合同。 京东还为配送员们提供了看似正常，但是其他企业做不到，或者不去做的五险一金，以及高于市场平均水平的工资。 经常微服私访自己扮演配送员送货，体验配送一线生活的刘东，多少能体会到一些一线员工的辛苦，同时也在不断完善改进这方面的细节。 比如要求每个配送点都必须配备空调跟饮水机，看似不起眼的一些处理，但对于配送员们来说，确实很能营造员工归属感，毕竟打动人的永远都是生活中的点滴细节。 除了有竞争力的工资收入，京东还为配送员准备了清晰明朗的个人上升空间。 因为业务量的需要，京东商城每年配送队伍和配送站点几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有机会申请成为新配送站点的站长。 而一旦成为了站长，不仅仅只是工资收入高了，部分成绩优秀的站长甚至还能拿到京东公司的股票，和顾秋特意加上去的群星璀璨城的购房资格。 当然，好的岗位待遇下，自然会被要求更好的工作素质。 在配送站长任职条件上，刘东首先要求的核心竞争力必须在京东某个站点工作满一年以上，且必须是优秀的配送员，这一点顾秋倒是深以为然。 顾秋自己也送过快递，不像刘东那种体验生活，而是前世实打实的干过末端配送。 前世为了生活所迫，顾秋先后跑过天喵和宅送，后来还去过急兔，无一例外的都没有坚持三个月以上。 在顾秋看来，繁琐单调的体力活不可怕，可怕的是配送过程中遇到的各种各样的恶心人，有无理取闹的，有胡搅蛮缠的，不要多，一天一个就能把人整崩溃掉。 而在刘东看来，只有在配送基层工作过，才能系统地了解整个配送流程，了解基层配送员的工作环境，只有优秀的配送员才能知道一个优秀配送员的标准在哪里，然后才能用这个标准要求和考核他管辖之下的配送员，最终提升整个配送站的服务质量。 对于物流体系的人才储备，刘东也做了详细的规划，每个配送部长任职之前，京东会为那些准备升为站长的人提供站长助理的岗位，让他们先干半年站长助理。 在这个过程中，让他们跟一些优秀的前辈站长学习如何管理，正式任职