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当今这个时代，一年时间所做的改革，必然会被其他公司很快追上，且被超越。因为真正认真进行结构性改革，在获得成果前，至少需花费3～5年时间。

换言之，以先见之明判断状况变化，针对重点，耐心而踏实地做长期的推进是重要的。

（3…U…W…W）即时处理

状况随时在变化，如能洞察变化、掌握时机，即能克敌制胜。无论多优秀的人，—旦错失良机，即会遭到致命的失败。状况发生变化，应变对策也随之改变，制定的计划如不能顺势调整，则不是战略态度。

经营就是求生存。在求生存的世界中，蕴藏着矛盾与冲突。凡事不能单纯地划分为黑白两面，在某些机会中获取成功的人，一旦状况变化，也可能遭受失败的命运。

“兼听”则能得到好决策

决策时，要善于兼听别人的意见。智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。现代社会的竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的老板，要想避免失误，惟一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。

然而，“兼听则明”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。在群体决策时，应该掌握以下几点。

建立制度

日本丰田汽车公司以好产品好主意为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“五分钟会议”，在这五分钟内，“任何人都可以提建议”，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。上海市政府设立群众建议征集处，自2000年起两年之内共收到4300多条建议，600多种被重点采纳，真正起到了“听八方意见耳不失聪，集百姓智慧共谋良策”的作用。

（2）提倡“唱对台戏”

老板在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同意见。“头脑风暴法”即是一种。这种方法的具体操作为：召集五至十名人员参加讨论会，会议成员既要求有各方代表，又要求各方代表的身份、地位基本相同，而且要有一定的独立思考能力，切忌人云亦云。会议时间一般以一至二小时为宜。会议先由主持人提出题目，然后由到会人员充分发表自己的意见。为了使到会人员的大脑皮层处于高度的兴奋状态，会场要有一定的舒适感，使人无拘无束。会上对任何成员提出的方案或设想，一般不允许提出肯定或否定意见，以免阻碍个人的思考。也不允许成员之间私下交换意见。每当某一代表发言时，其他人应该认真听取意见，以便从中受到启发。会议结束后，再由主持人对各种方案进行比较，好中选优。

美国总统罗斯福在执政期间，每当出现大事件时，总是把助手叫来，让他研究一下这个问题并要求他保密。然后对另外的几个助手也提出同样的任务，也要求他们严守机密。结果，他就有足够理由肯定问题的每个方面都被充分考虑过，并提出了不同意见。这样，他肯定就不会被任何人的先入为主的意见所左右。

（3）设立“智慧团”、“思想库”

现代社会化大生产条件下，经营管理的任务更加艰巨繁杂，不仅家长制的私营公司老板管理方式已不适应，就是精通一两门专业技术的“硬专家”，也越来越不适应了。因此，必须依靠“多种专家”、专家集团来管理公司。经济发达国家在20世纪50年代就开始出现大批的“智囊团”、“思想库”。久负盛名的美国兰德公司，30年间出版了约13000篇研究报告，在期刊上发表2500多篇论文，出版大约180本书，对美国国内外政策均产生过强有力的影响，在国际上也颇引人注目。对于很多公司来说，委托专门的咨询机构进行调查研究并提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。

（4）鼓励全员参与

老板在决策中，要采取多种方式，让职工最大限度地参与。山东省新泰市毛纺厂尊重职工的主人翁地位，让职工参与重大决策，真正实现了厂长当家，充分听取群众意见，职工参政，支持厂长勇闯难关。

群体决策，发挥的是集体的智慧。老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：

第一，接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负