第26部分(第1/4 页)

�菊撸�蓟嵊腥诵枰�仁谰�タ砦俊⑷グ镏�⑷ヅ�κ怪�蹈矗�虼撕⒆用潜匦胙�啊Ｔ诔沙す�讨校�⒆用切枰�渭油�泳�疃�Ｕ庵智猩硖逖橛兄�谂嘌��橇己玫钠沸裕���枪娣兜纳缁峤巧�陌裱����侵赋稣�返姆⒄狗较颍�⒊浞址⒒铀�堑拇厦鞑胖牵�盟�悄芄挥兴�栈窈吞岣撸�晌�杏弥�摹！　！∠肟词槔�

第1章　首先确立使命：领导者角色（20）

我们必须反复地审视使命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因为人口分布特征发生了变化，这是因为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项目，这是因为我们已经完成了既定的目标任务。有一个例子能很好地说明这一点：有所学校正处在巨大危机之中，因为它已经实现了原先的使命目标：使所有种族的孩子都能上几年的学。而现在必须考虑我们对学校真正的期望是什么。当初高达90％的孩子都没有系统的上学读书的机会，那时校长们所追求的目标与现在相比，在很多方面有很大的不同。因此，把分析外部环境变化作为新的出发点是十分重要的。如果组织只关注内部现状，把这作为重新确定使命的出发点，然后据此进行资源配置，将会走向穷途末路。毕竟这是在迷恋过去，而非展望未来。领导者应该从组织外部寻找发展机会，寻找社会的需求。

与此同时，使命总是长远的，需要短期努力和一连串短期成果的积累，然而所着眼的是长期目标。17世纪伟大的诗人和宗教哲学家约翰·多恩（John　Donne）有一句精辟的传教名言：“永恒不是从明天开始的，永恒也不是小步所能达成的。”因此，我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们应该做些什么？

“做”是个关键词。这就是美国和日本企业计划的差别所在。并不是日本企业的计划者更胜一筹，而是他们在开始做计划时会问：10年后我们应达到什么目标？而我们美国企业开始做计划时考虑的是：什么是本季度的目标“底线”——与绝大多数美国人的观念相反的是，日本企业比美国企业更高明些，准确地说，是因为他们是先建立长期目标，然后再返回来做短期计划。所有长盛不衰的美国企业也是这样做的，从而达到了长期目标。美国有一些取得巨大成功的长寿公司——贝尔电话系统公司（Bell　Telephone　System），已有五六十年历史；西尔斯—罗巴克公司（Sears�Roebuck）已长达60年；而通用汽车公司（General　Motors）一直到现在都很成功。它们都设立了一个非常明确的长期目标作为经营的出发点。西尔斯的长期目标是：我们的业务面向所有信息灵通和反应敏捷的美国家庭用户。然后，再来设计短期的行动方案——例如，就在第二次世界大战结束不久，当退伍军人纷纷解甲归田、结婚成家之际，西尔斯随即开展钻石珠宝零售业务，但公司所着眼的始终是长期目标。这对非营利组织来说尤为重要，不仅仅因为它们没有直截了当的“底线”，还因为它们是为社会提供各种公益服务的。

但行动方案总是短期的。因此领导者始终应该考虑：这一行动步骤会有助于达成我们的长期目标吗？或这会使我们误入歧途吗？会转移我们的注意力吗？会模糊我们的基本业务范围吗？这是首要的问题。

而且我们还必须关注结果。我们应该接着问：我们做出努力能够收获丰硕的成果吗？这是最佳的资源配置方案吗？虽然满足人类需求始终是我们矢志不移的行动理念，但仅凭这一点还是不够的。行动必须要有成效，行动必须以目标为中心，只有这样我们才可以自豪地说：我们的努力没有白费。因此，面对行动计划和项目方案，必须考虑这个问题：能否达到预期的效果？领导者的工作就是确保采取的正确行动方案并达到预期的效果。　。　想看书来

第1章　首先确立使命：领导者角色（21）

领导者有责任对资源进行合理配置。特别是那些主要依靠志愿者和捐资者的组织领导者尤其如此。领导者需要对结果负责，并始终应该扪心自问：我们是否确实能够忠实可靠地管理托付给我们的宝贵资源？这些宝贵资源就是组织成员和资金。领导是行动，而非仅仅构思宏伟的计划方案，也非仅仅依靠领袖气质，更非演戏展示。领导是脚踏实地的行动。行动的首要任务是修正使命、重新定位、建立相应的组织结构和进行必要的资源配置，并放弃已经过时的使命。领导者应该扪心自问：我们是否理解现在所掌握的信息？我们是否应该重新进入这个业务领域？我们是否应该加