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地位的中小型企业的高层人物，往往实际上要在这些活动中花费更多的时间，而且很难避免。

正如一位中等规模公司的总经理所讲的：“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖，他可以让一位副总经理代表他去——而他有65位副总经理。我却必须亲自前往，我们公司是当地最大的雇主。”

6�必须有一个应对重大危机的“备用”机构，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时，组织中必须有一个最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来开展工作。他们在法律上应该承担责任，但在知识方面也要承担责任——而这种责任是无法推卸的。

以上只是列举了高层管理者的一部分任务。但是，这些已足以表明：如果不把高层管理者的任务看做一种独特的职能、一种独特的工作，并依此进行组织的话，它就无法完成。

不过，以上所列举的任务也表明：虽然存在着一种真正的高层管理职能，但并不存在高层管理的一般规则。

每一家企业，甚至每一个机构，都需要高层管理职能。但是，每一家企业和机构都有着特殊的高层管理任务。职务的各项要素是相同的，但对于各个企业来说，特殊的高层管理任务却是各不相同的。因此，必须在对机构的使命、宗旨、目标、战略和关键活动进行特殊分析以后，才能确定这些任务。应该提出的问题不是“高层管理是什么”，而应该是：“对该企业的成功和存在有着极端重要性，并因此应该做而且只有高层管理才能够做的特殊事情是什么？”“只有那些能够纵览整个企业，能够对企业的目前需要和未来需要进行平衡，能够做出最后的有效决策的人，才能做的特殊事情是什么？”

因此，像许多讨论这一问题的论著所强调的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在合适的时间和合适的地点可以为企业做正确而恰当的事情的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之保持协调。

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高层管理者是否应该从事具体作业

只有对具体的企业（或公共服务机构）进行分析以后，才能识别出有哪些关键活动应该属于高层管理的职责。

管理教科书都认为：高层管理者不应该从事具体“作业”。绝大多数见多识广的、对高层管理进行观察的人士也认为：高层管理工作之所以没有完成，最普遍的原因就是高层经理人员从事具体“作业”，以至于没有时间去从事高层管理的任务。

但是，乔治·西门子却在高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把高层管理的任务局限于指挥、计划、检查和为银行确定方向上。相反，他强调：在高层管理团队中，成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业投资和金融投资的具体工作。这不是“指挥”别人的工作，而是实际去“做”。西门子的高层管理人员绝不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，努力构建得到有效管理的企业。显然，这是德意志银行取得成功的秘密之一。

有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。

下面是一些相关的例子。有这么一家中等规模的法国公司，该公司专门从事消费品的生产并在全国做广告宣传。在最近一二十年里，公司的产品在欧洲市场上很畅销，原因之一就是：这家公司的总经理同时兼任该公司的广告与推销部经理，亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。同时，他还亲自负责同欧洲各地，特别是法国的代理商进行联系。在一年之中，他亲自访问了三十个左右的大型代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说：“我们经营的是推销业务，企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们对代理商的了解和代理商对我们的了解（相互了解），依赖于我们愿意和能够设计出代理商愿意和能够销售的产品，依赖于我们是否能够按照他们所需要的方式发送货物，依赖于是否能够按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，同一个人（该公司的总经理），虽然自己是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。

在公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理任务。

例如，有一家大型制药公司