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�关于这一点，请参见本书第35章。在任何一个组织中，特别是在目前的工商企业中，增长得最快的是对企业的贡献和成果负有责任的那些管理者。�但是，他们本身不是老板，而且也不对其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是管理者。目前，企业中增长得最快的，是独自工作的个体贡献者（或者在助理或秘书的帮助下开展工作）——各种专业人员。他们对企业创造财富的能力、企业的发展方向及其成就，有着十分重要的影响。

虽然这类人是在技术研究工作领域中作为一个独特的群体而率先出现的，但它却不局限于这一工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任，并做出了重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织计划师还是管理开发部主任。此外，还有高级成本会计师，他决定着成本的界定和分配。通过为管理当局制定衡量绩效的标准，他事实上在很大程度上决定着是保持还是放弃某项产品。属于这类人的还包括：负责制定和维持公司产品质量标准的人、负责分销系统的人（通过该系统，可以把公司的产品推向市场）和广告主管。其中，后者可能负责公司的基本促销政策、公司的广告信息、使用的媒体和广告效果的衡量指标等。

传统的定义之所以是“管理人员是对其他人的工作负有责任的人”，在很大程度上是由于以下事实：个体的专业贡献者给组织结构和他们自己都提出了新的问题。这些专业人员的头衔、报酬、职能和职业机会都混乱不清，成为产生不满和造成摩擦的一个原因，然而，这种专业人员的数量却在迅速增长。

因此，有必要更加灵活地把管理群体中的人员安排到各种任务小组、团队和其他组织单位中去。这里所说的组织单位，不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司而其他人是下属的组织。�

�关于这一点，请参见本书第35章。传统意义上的管理人员必须能够适应以下情境：他们在其中不再担任高级人员，在一个团队或任务小组中他们是比非管理人员还低级的人员。反过来讲，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员，要能够担任团队或任务小组的领导人。管理人员和非管理人员的传统划分，将日益成为一种障碍并不再适用。书　包　网　txt小说上传分享

序言（24）

管理人员的新定义

我们很有必要而且迫切需要认真思考一下管理人员的定义以及谁应该被看做管理当局。

在20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。他们在管理人员的定义中补充了一个新的定义——个体专业贡献者，他们和管理人员都具有平行发展的机会�。这就使得对从事“专业”工作的人付给恰当的报酬提供了可能，而不再依靠晋升到管理者的职位上才可以拿到较高的报酬。其中，在前面所说的管理者职位，需要对其他人的工作承担责任。

�在这一方面，倡导者是通用电气公司，特别是该公司中负责管理服务的前任副总经理哈罗德　F�斯米迪（Harold　F�Smiddy）。他认识到这个问题的极端重要性，并首先试图解决这个问题。但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，与以前相比，个体的专业贡献者只是稍微减少了一些不满而已，而且仍然认为只有在行政管理结构中才有或至少是更易于获得提升的真正机会。这样，一个人为了“出人头地”，就必须成为一个“上司”。毕竟，把管理界分成两个群体——从事自己工作的下级人员和对别人的工作承担责任的上司——这样的划分，更加强调前者在与后者比较时所产生的自卑感，更加强调权力和职权，而不是责任和贡献。

在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，个体专业贡献者完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本员工成为行政管理人员——结果，最能干的新闻记者被迫中止写作，最能干的科学研究人员停止从事研究工作而成为“研究经理”。

只要不是从传统的定义出发，而是从工作本身出发来进行分析，就会得出这样的结论：传统的定义把管理人员描述为对其他人的工作承担责任的人，它所强调的只是次要的，而不是首要的特点。

正如在第31章中将会讨论的，我们可以把管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。专业人员（如独自从事工作的市场研究人员或高级成本会计师）也必须从事计划、组织和衡量工作，即对照自己的目标和