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乔治·西门子的特殊解决办法——德国的“执行秘书处”并不适用于每一个公司和每一种文化传统。但是，除了非常小、非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供思想、刺激、问题和知识，特别是提供信息。高层管理的工作是一项十分特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。

乔治·西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而创建的。当时，他们花费了很大力量在银行内部和大学或政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人，然后把他们安排在秘书处工作。其中，转入银行作业工作部门的人员很少。有少数人进入了高层管理阶层——但人数也很少。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。

对于目前在德国仍在应用的秘书处来讲，这仍然是一个缺点。但是，这个缺点并不是不可避免的，而且是完全可以补救的。所应该遵循的规则是：凡进入这种秘书处工作的人，即为高层管理团队提供信息、刺激和问题的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。秘书处的工作，应该被看做对那些在早年就表现出较强绩效能力的人员的一种重要训练。

任何人在秘书处工作的时间都不应该超出特定的年限——至多不能超过5~8年。然后，他们应该回到必须取得杰出绩效的职位上去，即回到能够对其贡献和成果直接进行衡量的作业职位上去。

秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层在做出决策时需要一些什么信息？”

在有些国家里（如使用英语的一些国家中），“秘书处”的含义是级别较低的、处理文书的办事机构。那么，可以把这项职能叫做“业务研究”。但是，应该明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的职责是向高层管理提供信息，以便使其能够成为一个有效的领导团队，能够在目前做出面向未来的重大决策。

任何企业取得成就都不会超过其高层管理所允许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难以进行组织的，但也是最有必要进行组织的。

目录

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译者序

前言绪论从管理热潮到管理绩效第1章管理学的兴起

第2章管理热潮及其经验与教训

第3章新的挑战第一篇使命第4章管理面面观第一部分企业绩效第5章管理企业：西尔斯公司的经历

第6章什么是企业

第7章企业的宗旨和使命

第8章目标的力量和宗旨：玛莎公司的

经历及其经验教训

第9章战略、目标、优先次序和

工作指派

第10章战略规划：企业家技能第二部分服务机构中的绩效第11章多机构社会

第12章服务机构为什么不能取得

杰出绩效

第13章例外情况及其经验教训

第14章为取得绩效而管理服务机构第三部分富有效率的工作与有成就的工人第15章新的现实

第16章关于工作、从事工作和工人

我们知道（不知道）什么

第17章使工作富有效率：工作与流程

第18章使工作富有效率：控制与工具

第19章工人和工作：理论和现实

第20章成功的经历：日本、蔡斯公司

和IBM公司

第21章承担责任的员工

第22章雇佣、收入和福利