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恩的大　K　连　销店时——我们首次跨入密西西比河东部地区——一些报告说我们的扩张已　超出了我们的能力范围，还说我们没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外　还有报告预测，如果我们扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真　正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。

自从进入股市以来，就有人预言过我们将要垮台。只要有一个大机构投　资人看中了任何一篇那样的报道，并且信以为真，于是抛售　100　万股或　50　万股，自然就会造成股价的波动。

就在几年以前，一些零售业分析师担心我们公司规模越来越大，将不能　保持每年　20％的增长率。我说，我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢。　如果我们每年的销售额为　250　亿美元，20％就是　50　亿美元，它大大超过了　别的零售商。但是，这些人却认为　50　亿美元的年增长率对我们公司来说是　个灾难。此外，再看看零售业的总体情况，你就会发现如果能维持两位数的　增长，那就算是英雄好汉了。而我们却做到了。如果我们做到了每年　20％　的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标。问题　是，尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论　20％的增长率对我　们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了　不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一　项了不起的成就。

当公司规模越来越大，随着投资者的增多，坐飞机去底特律、芝加哥或　纽约，游说那些银行家和股东，这种感觉并不像想的那么美。好在我们的股　票在开始时就上升，于是我觉得把更多时间用在好好管理公司内部事务上，　而不必卑躬屈膝地向外促销求售公司的股票。我不认为在纽约或波士顿的什　么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是　你经营的业绩。当然我们还是愿意让华尔街了解我们公司的动向和情况的。　事实上，在最近几年里，考虑到我们对股东们的认真负责，美国股东协会评　选我们为美国头号上市公司。

这几年来，真正使我担心的不是股票的价格，而是我们将来有一天可能　会满足不了顾客的要求，或是我们的经理不能激发自己，不能照顾好同仁的　权益。我同样也担心公司成长后我们会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这　些担心也是挑战，比起某些说我们走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显　得更为真实、更为危险。

作为商业机构的领导者，我绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务　机构为我们设下的各种目标。如果我们那样做了，我们就有眼无珠。如果我　们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现，　那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的　同仁及顾客——很多也是股东——将得到更好的服务。如果我们在未来十年　中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。

如果我们做不到那些人为我们设定的应该做什么的目标，我并不在意。　虽然这会给我们股票的市场行情一点小小的打击，但从长远来看，并无太大　影响。我们根本不在乎市场对我们的预测和需求，如果我们对这些意见全部

言听计从，我想我们最初也就不可能踏进折价业了。

8闯出新路

1970　年，萨姆聘我当地区经理，让我负责几家新店的开张事宜。他当时拥有　18　家

沃马特店和一些杂货铺，每年营业额约　3100　万美元。我搬了家，当搬场车把家具运到新

居的时候，公司办公室打来电话，问我，　“你能去密苏里州帮忙么？”我妻子要照顾三

个孩子，还要照应搬场车，她勿匆忙忙帮我找了几件衣服后，我就走了。这一去就是两

个星期。接着又要开经理会议，又是两个星期。我可以说，在那些日子里，我们每天起

码工作　16个小时。

——杰克·休梅克，

沃马特公司总裁

现在我们已不欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是　在别人忽略的小城镇开设大型的折价　店在。在那个时代，凯马特百货是不　会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有　10000　到　12000　人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少