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第8部分(第1/4 页)

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举一个日常管理的例子,总经理需要召开一个行政工作的会议,结果相关部门的人都来了,因为没有控制好,后勤部门的经理、副总和主管都到会。会议期间总经理跟后勤部的人说需要喝水,结果后勤部经理下指令给总经理拿矿泉水,后勤部副总坚持拿开水,而后勤主管说总经理习惯喝茶水,三个人就无法达成一致,耽误了很多时间,最后只有再征求总经理的意见,总经理说要矿泉水。但是后勤部副总和主管还是内心不服气,觉得总经理今天是特殊情况,否则一定不会是矿泉水。为什么这样小的事情,还出现不能够立即执行指令,原因是三个人都参加了会议,都有机会获得信息以及做出判断,如果只有后勤部经理参加会议,他的指令就一定会得到执行了,而后勤部经理的权威也就得到保护,所以保护职权阶层是极其重要的。

第二个层面是直线和幕僚的区分。由于管理强调责权利对等,人们又陷入另外一个误区,就是认为责权利都在管理的职级上,所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定,获得绩效,就要在管理职级上获得晋升,否则就不是成功,因此大家都追求管理岗位,都期望成为管理者。但是管理岗位始终是有限的,而且更多的岗位也同样具有重要的责任,同样具有不可替代的功能,只是因为在组织结构设计上没有关注到这一点,导致人们并不关心功能和责任,而是追求管理岗位和权力,如果不能在管理岗位上获得晋升,就没有满足感。

如果我们不做多条晋升路线的设计,就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤,而这些优秀的人,也许能够是优秀的管理者,但是更多的人应该在专业上发挥更合适,况且管理岗位有限,这些优秀的人不断竞争,对于组织和个人来说,都是极大的浪费。我常常到制造企业去调研,30年间中国制造业进步很大,不过30年间技术、资金、产品和管理都有了相应的发展,合格技术工人却没有匹配的发展,因为没有人安于做工人,必须想尽办法成为管理者,否则就没有希望。究其原因就是组织结构设计的错误,没有晋升的空间,但是一个以制造见长的国家,没有产业工人,该是多可怕的事情。

第三个层面是部门的划分。其实部门的划分可以彰显专业化,也可以确定每一个部门成员的自我认知,尤其是在公司地位和作用的认知。比如大客户部,这个部门因为被称为大客户部,部门内的很多成员就对自己有了不同的认知,他们会认为大客户很重要,因此在这个部门工作也说明自己很重要,同时更重要的是他和其他没有在大客户部工作的同事就区分开来,有了不同的感觉,而为了保有这个感觉,他们会努力地工作。部门的划分可以有多种方式,可以分为两种:按照目的划分和按照程序划分,但是不管使用哪一种划分方式,最终都在体现一个思想,在明确划分的部门里面,成员最具有这个部门专业领域的权威性。

第四个层面是授权和分权。组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分,在领导职能里你所得到的权力是授权,而在组织职能里你所得到的权力是分权。授权的权力依然在领导者的手上,而分权已经在你自己的手上了,所以组织更能让人成长和有绩效感。

第五个层面是形式化的程度。形式化程度其实是非常重要的,很可惜我们都忽略了。比如公司内部的称呼习惯,我常常想为什么中国企业内部很难合作,而西方企业比较起来好像容易得多,其中一个原因就是形式化程度的差异。在西方,称呼方面没有形式化的要求和习惯,上至总裁和老板,下到一般员工,大家习惯性称呼名字,没有职称和头衔,因此合作也就比较容易,但是我们在称呼方面的形式化程度极高,甚至每一个人都唯恐称呼的职位不到位,深怕因此得罪上司,这样的习惯一定是无法合作的。形式化程度体现在很多地方,比如工作服装上的差异,会让一些人有满足感;工作场所的大小形式化也会让一部分人有满足感,我会建议给管理人员办公的场所稍微大一点,他就会珍惜并希望保有。所以给他一个房间,其实就会付出更多一点,这也是形式化导致的结果。

还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置,我建议职能部门的头衔一定要小,绩效部门的头衔一定要大。为什么很多公司职能部门不能够为绩效部门服务?就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大。一般而言,职能部门负责人我们称之为总监,而分公司的负责人称之为分公

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