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其次，什么是我们真正信仰的。从某种意义上讲，使命是有感*彩的。我从来没见过一个组织的成员缺乏奉献精神还能做好事情。

我们都知道伊泽尔（Easel）汽车的故事。每个人都认为伊泽尔汽车之所以失败是因为福特汽车公司没有做好“功课”，但事实上这是一款具有最佳的设计、最出色的研究开发并且在其他任何方面都是最好的汽车，只有一点除外：在福特汽车公司没有人相信它会成功。它是经过精心设计的，但也仅仅是基于研究开发的设计，而非基于奉献精神的设计。正因如此，一旦有了一点小小的问题，就没有什么人支持这款新型汽车。在此我无意说它本来是可以成功的，但如果没有员工的奉献精神，它绝不可能成功。

因此首先要问的是，我们所面临的机会和需求是什么？然后要问的是，这些机会和需求是否适合我们？我们的行动措施是否合适？我们是否具有竞争力？机会和需求是否与我们自身的优势相匹配？我们是否确实相信这些原则？这些原则不仅适用于制造业，也适用于服务业。

因此，成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。请相信我，任何使命陈述必须全面地反映三要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。2Managing　the　Non�profit　Organization

领导工作充满艰险20世纪最成功的领袖是温斯顿·丘吉尔，但从1928年到1940年的敦刻尔克大撤退，在长达12年的时间里，他一直处于政治的边缘地带，几乎得不到信任——因为当时整个局势并不需要像丘吉尔这样的人，局势太平或表面看来似乎还风平浪静。然而，一旦风云突变，大难临头，谢天谢地，丘吉尔总算脱颖而出。不知是福还是祸，任何组织都无法避免危机。危机总会降临，这就是需要依靠领导者的时候了。

第1章　首先确立使命：领导者角色（4）

作为组织的领导者，最重要的任务是预见危机。不是被动地回避危机，而是主动积极地预见危机。消极地等待危机降临意味着放弃。领导者必须设法使组织能够预见风暴临近，经得起风吹浪打并有超前的应对计划，这就是所谓组织的变革和持续创新。你无法阻止重大灾难的来临，但可以建立起这样的一个组织——能随时准备战斗、具有高昂的士气、久经考验、应对自如、充满自信并且互相信任。军事训练的第一条规则就是要逐渐培养士兵对军官的信任，因为没有信任，士兵就没有战斗力。

成功问题

成功比失败摧毁了更多的组织，部分原因是，如果出现了危机，大家都明白必须努力工作，而成功则令人意气风发，这就容易耗竭资源。事业上的急流勇退，可能是最难战胜的困难。我目前在加利福尼亚大学工作，之所以离开工作了长达20年之久的纽约大学，部分原因是，学生的需求不断增加，而纽约大学企业管理研究生院却决定减小而非相应扩大规模以满足需求，这就是我选择辞职的原因。当我开始在克莱蒙特筹建管理学院的时候，我坚信我们不能过度铺张，应该悉心筹建水平一流而规模精干的学院。为此我们先聘任了一批助手和兼职教师，再建立起强有力的行政管理班子，然后就可以成功地运作了。如果市场扩大，组织必须随之一起扩大，否则就会被边缘化。

曾有一段时间，我与牧师进行过一场辩论，牧师想把教堂控制在小规模，而教堂所在的社区有众多年轻人、学生和退休人员，他们都想上教堂做礼拜。而那非常善良能干的牧师却想把教堂控制在小规模，因为这样他就能认识每个人。我劝告他：“请注意，迈克尔神父，这样可不妙。”在他来此任职五年后，教堂就开始萎缩了。值得非营利组织领导者汲取的教训是，组织在取得成功时必须乘势进取、不断成长，但同时也必须确保组织能够进行调整变革。迟早有一天组织的发展会缓慢下来，机构规模会达到稳定水平。因此，组织必须保持冲劲、弹性、活力和远见，否则就会僵化。

艰难抉择

非营利组织没有所谓的“损益”，它们往往会认为所做的每件事都是公正、合乎道义并服务于美好理想的，因此，即使没有达到预想的结果，也不愿意考虑是否应该把资源用到其他更合理的地方。非营利组织可能比企业更需要在运作方面进行合理的取舍，需要大胆面对重要抉择。

有些抉择非常困难。我有位做天主教牧师的朋友，是一个大教区的代理主教，大主教请他处理牧师短缺问题。