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一天，唐骏亲自去察看场地，发现那场地坑坑洼洼的，有的地方还有石子。他立即打电话给后勤部经理：〃你知道那名员工为什么会流血吗？你有没有亲自去看看那个场地？〃

听了唐骏的一连串责问，后勤部经理深感惭愧。　唐骏下令：〃下一次一定要找一个好一些的绿茵场，要有草坪的！不管花多大代价，一定要找到！〃

后来，后勤部经理找到一块专供国家足球队集训用的场地，但那里的管理员不愿意租给他们，原因是〃国家集训专用〃。唐骏得知后亲自出马，想方设法说服了管理员，终于得到了那块场地的使用权。

一年后的一天，唐骏把这件事在E…mail中告诉了孙春兰。那时，孙春兰也已从UCLA的一名大学教师考入微软总部工作，负责最基础的C＋＋语言编程。她的办公室里挂满了丈夫和女儿的照片，最醒目处是克林顿吹萨克斯和乔丹投篮的照片，不过照片的脸蛋已换成唐骏的了。照片下面是女儿送给她的一句话：〃你是世界上最好的妈妈。〃

孙春兰读着丈夫的邮件，心满意足地笑了。她回了他三个〃S〃：〃Stupid，Silly，Stubborn（愚笨、愚蠢、固执）。但你如此S下去，可能会真的龙腾虎跃。〃

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第21节：第三章　改变微软的第七条军规（1）

第三章　改变微软的第七条军规

第1节　David，你的项目怎么样了？

1998…2001年，微软上海技术支持中心因业绩突出，4年间〃连升三级〃，从大中国区到亚洲区再到全球，从最初的27人发展到现在的400多人。这一中心是微软在总部之外、唯一的一个全球技术支持中心。微软总裁斯蒂夫o鲍尔默高度评价该中心是〃最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构〃。

同时，唐骏展现出来的卓越管理才华征服了比尔o盖茨的心，受到了微软公司的充分肯定。1998年，微软授予唐骏最高荣誉……比尔o盖茨总裁杰出奖；2000年，又授予其杰出管理奖；2001年，唐骏获杰出贡献奖。此外，比尔o盖茨在同一年再次为唐骏颁发了最高荣誉奖。这在微软历史上绝无仅有……唐骏是微软全球5万员工中迄今为止第一位，也是唯一一位两次获得最高荣誉奖的管理者。比尔o盖茨还盛赞说：〃唐骏的工作对微软来说是里程碑式的。〃

如果说后来唐骏做中国区总裁的最大成功，是销售、管理与中国策略的成功，那么，他在上海负责微软全球技术中心时最大的成功，就是管理和人力资源上的成功。

唐骏首先总结自己的成功是〃管理的成功〃。他认为，作为管理者，他日常工作最重要的应该是员工管理。为什么？因为所有的战略实施，所有的业务都是员工做的。CEO只管业务的方向，员工才是业务的实行者。

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第22节：第三章　改变微软的第七条军规（2）

〃什么样的人算成功呢？每个人的参照标准不同，对成功的定义不同。而我所认为的成功就是超越了自我能力。100分的能力做成了120分的事情，我的潜能挖掘出来了，这就是成功。一个成功的经理，或者一个优秀经理的定义是：你是不是把你部门每一个人的潜力都发挥出来。CEO的职责是什么？就是给员工指定一个很好的业务方向，把员工的潜能真正激发出来。管理是我每天的功课，而员工管理又是第一优先的。〃

不过，他在上海的管理模式中融入了很多个人魅力的因素。昔日的〃乐器王子〃管理的第一手段，就是把企业当作一个乐队来指挥。演奏曲子要靠乐团中每个成员，唐骏花了很多时间跟乐队的每个团员沟通，把他的管理方式、思想、理念告诉每一个人。他要让每个员工、每个经理都非常清楚，他是怎么样来管理这个乐团的，他要达到的指标是什么，他用什么方法来挖掘每个人的潜能。　有人说，唐骏在那个时候，是名符其实的HR第一总监。

的确如此。对人的重视，是唐骏带兵的重要原则。从员工的招聘、培训、考核等所有HR管理的事务唐骏都亲自出面，亲自面试学生，给他们上课、作培训，还设计了一套在线考评程序：员工把每次工作完成数字填进去，系统就自动给出了评估等级。

唐骏后来总结说：其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。

〃感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软（中国