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后记 管理学习的七年之痒（1）

我早在1993年就进入企业工作，并迅速成为传统意义上的管理者，但是在很长一段时间内，我不懂管理，也没有真正学习过、思考过管理。在2001年，我才真正成为管理的学习者和思考者。

2001年的夏天，我在哈佛大学肯尼迪政府学院学习一年之后，到位于夏威夷的美国东西方中心做研究助理。分配给我两个题目，一个是药品专利的跨国保护，另一个是比较欧美和亚洲不同的公司治理模式。就后一个题目，我写成了一篇英语论文《亚洲资本主义与中国资本主义：从公司治理的角度》。文章很幼稚，却是我深入思考企业管理问题的开始。

2002年的春季学期，是我在哈佛的最后一个学期，选修了两门与企业管理直接相关的课程。一门是肯尼迪政府学院的“公司财务与资本市场”，另一门是哈佛商学院的“竞争力的微观经济学”。后一门课，是管理大师波特教授主持开设的一门新课。

我这样记录过波特教授的一堂课：

这是难忘的一天：2002年2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听迈克尔·波特教授，世界顶尖的研究竞争力的大师，开讲他精心设计的一门新课：竞争力的微观经济学。楼外是新英格兰寒冷的冬天，室内是波特教授高屋建瓴、热情洋溢的讲演。

在讨论过诺基亚的案例后，波特为这门课定调。他说：“关于竞争力有各种各样的定义。在这门课上竞争力只有一个意思：生产率。生产率不是每单位生产要素——资本、劳动力、自然资源等——产生的量，而是产生的价值——顾客付给你的价格。”

波特还说：“你在哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竞争。你可以以一种低效率、低技术的方式做鞋，一双鞋卖50美分；你也可以像意大利人那样做鞋，一双鞋卖500美元。”以后的课上，他多次强调同样的观点：是否具有竞争优势，与所谓的高科技（如信息产业）或低科技（如制鞋）产业无关。

这门课对我很重要，重要的不是教会了我“五大力量模型”或者“钻石模型”，而是波特告诉我们：国家的竞争力，取决于企业的竞争力，宏观经济政策的用处不大。也就是说，我在肯尼迪政府学院学的那些政策工具没有用（参见我的《在哈佛学管理》一书）。当然，波特只是强调硬币的一面。但是，他让我真正意识到了这一面的重要性，积极地思考起企业管理的问题来。

2002年夏天，我离开哈佛之前，在哈佛商学院的贝克图书馆借过一些企业管理的书。记得其中一本，是德鲁克的《管理：任务、责任、实践》。当时跟其他书一起翻过，并没有留下特别的印象。但是在随后的两三年中，我越来越发现德鲁克的伟大，从他的思想中受益良多。

2002年8月底起，我接受了《世界经理人》（当时还叫《世界经理人文摘》）总编辑的工作。作为一本管理杂志的总编辑，我阅读、采访、观察、交谈、思考。因为《世界经理人》是在纳斯达克上市的环球资源公司的一部分，我也算是一个经理人，我实践、观察、交谈、思考。企业管理真正成为我思考的重心。

2003年春天，我采访过海尔集团CEO张瑞敏。采访过后，当时的感觉是张瑞敏不错，但是如果说这就是中国数一数二的CEO，那么也未免让人有点失望。但是，随着时间的流失，随着我采访、接触过的CEO、经理人越来越多，我才发现：我对经理人的期待标准应该降低，张瑞敏已经非常了不起了。

管理得好的公司是很少的，伟大的经理人是很少的。这是我这几年观察和思考得出的一个主要结论。在中国经济高速成长的大背景下，许多公司和经理人取得了成功。但是，基本上不是管理的成功。我曾经写过一篇短文，叫做《只有单腿独立才能成功》，全文如下：

成功的经验有三种。

第一种是可以复制的经验。MBA课程上的案例分析，还有《从优秀到卓越》这样的管理畅销书，就是试图总结这些可以复制的经验。

后记 管理学习的七年之痒（2）

第二种是不能复制的经验，只能在当时当地的特定情形下生效的。

当然，在这两者之间，没有绝对的界限。没有放之四海而皆准的管理真理，也没有完全不能参考和借鉴的管理经验。

还有第三种，其实是运气，是偶然，连经验都算不上。

著名心理学家斯金纳（B。　F。　S