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业界内的人士已经用了15年到20年的电子邮件，但是这些作家没有认识到，即使在1996年，全世界也才只有不到一半的公司在使用电子邮件，今天即使有足够的雇员用电子邮件也还是不够的。除非所有知识型工人每天都要使用好几次电子邮件，否则公司无法充分实现它的价值。可以作这样一个对比，电子邮件作为公司内部整体文化的一部分，平均每人每天应该发出5～10条消息，收到25～50条消息；任务繁重的使用者则应该每天收发超过100条消息。

我们身处PC工业之中的人们有时会忘记，整个电脑行业发展如此迅速，使用我们自己的工具就是其原因之一。我们都可以快速行动，从而看到客户的问题或者竞争对手的行动，以便做出响应。一家大公司能跟小公司一样灵活运作，或比它更灵活，这既证明了大公司雇员的活力，也证明了公司使用数字系统得法。个人自主能力和责任心在促进讨论的环境中得到了提高。电子邮件是组成我们的数字神经系统的关键部分，可以做到上述的一切。它帮助中层管理者由“信息过滤器”转变为“实干家”。毫无疑问，电子邮件可以使公司等级制度平等化，鼓励人们发言，鼓励管理者倾听。这就是为什么每当客户间我“开发信息资源、加强公司内部合作的首要条件是什么？”我总是回答：“电子邮件”。

注意坏消息

坏消息实在令人沮丧。当您得知某个产品失败时，禁不住会想：我知道了这么多就够了！我想我现在应该回家去了，我想我还有其他事要去做。当您失去一个客户时，禁不住会和别人说：“这个客户不精明，他只是做出了错误的决定。”开会让同事们解释为什么产品失败或丢掉客户是最糟糕的一种方式，但这总比不召开会议、对仍在持续的负面影响保持沉默或毫无反应要好得多。如果竞争对手推出了一个更强大的产品，或者您失去了一个客户，这时一定要抵制那种不闻不问、听之任之的情绪。忽视坏消息是走向衰败的必由之路。

《只有偏执狂才能生存》是英特尔公司总裁安德鲁·葛罗夫所著的一本书，其中提出必须对市场中“重要转折点”的变化保持警惕。在这本书中安德鲁谈到，有一点对一家公司的中层经理来说是很重要的，他们通常是“首先认识到以前有效的措施现在不再有效的人”，要使高层管理者面对坏消息。他还说：“有时高层经理们很晚才认识到整个事情发生的变化，而领导人往往是最后一个知道的。”

在一个重要转折点的例子中，安德鲁描述了1994年底英特尔公司对早期奔腾芯片的一次危机的迟钝反应。这种芯片包含一个较小的设计缺陷，一个只对极少数用户有影响的相对无关紧要的病毒。英特尔公司没能积极地对待这个问题，然而客户可不这么认为。高科技用户关心较小的计算错误，英特尔公司的普通用户听到暗示说芯片可能有毛病时就大惊失色。在向所有客户提供一个免费的替代部分之前，英特尔公司忍受着因特网上面来自用户的无情抨击。很少有用户会轻易地放过他们的供应商，但是这次公众的愤怒很快就被平息了。

安德鲁本人就是工程师，他承认，他是最后才理解了他的公司应该像一家消费品公司那样去响应客户危机的人，这种响应不应该像这次一样花了英特尔公司一个月，而是应该在几天之内就做出。“无情的批判使我认识到事情发生了变化，我们必须适应新的环境。有一个教训，那就是：我们都应当迎接变化之风，我们都应该接受客户的批评，不管是仍然跟我们做业务的客户还是我们可能会因为因循守旧而失去的客户。我们应当接受基层雇员的批评，他们受到鼓励时，会告诉我们许多我们需要知道的东西。”①

①安德鲁·葛罗夫，《只有偏执狂才能生存》（纽约：都伯尔戴·戴尔出版社，1996），21一23。

有些专家指出，各公司之所以要费力地对付变革的需求，是因为它们被设计时就没有考虑到变革。等级制度是拦路虎。公司的文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”（试验）这时会受到惩罚。类似的反应使公司听不进坏消息。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想听到坏消息。毫无疑问，公司组织和文化可能会成为真正的障碍。

在鼓励和倾听坏消息方面，组织态度的变化应来自上

层。首席执行官和其他高级经理必须坚持听取坏消息，他们还应该在他们的组织内建立起倾听坏消息的嗜好。带来坏消息的人应予奖励，而不应彼视为犯上。业务领导必须倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的