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决策者们开始瞄准了新的领域。过去5年当中，三一最重要的两次多元化尝试分别指向通讯产品市场和汽车市场。虽然这两个市场的需求确实增长迅速，但是客观的说，三一在这两个领域的开拓到目前为止还不能算是成功。与它在混凝土机械市场的业绩和地位完全不可同日而语。

2000年，投资8000万元人民币的三一光电子公司在北京成立，生产光纤通讯网络所需的各种光器件。但是很快就发现销售不如预期的理想，于是就在2002年，三一光电子公司更名为“三一通讯公司”，接下来又把产品重点转向IP网络设备。因为三一通讯不是三一的上市业务，我们无法找到公开的数据。但是据2005年初《IT经理世界》杂志的报道，“三一通讯一直处在亏损的状态”。

同样就在2000年前后，三一对汽车产业产生了浓厚的兴趣。由于国家对整车生产企业的牌照限制以及地方政府对“强势企业”的支持，三一最后“圆梦”汽车业的方式颇有本章所说的“中国特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收购了湖南汽车制造有限公司、长沙汽车制造总厂，成立三一汽车制造有限公司成为“湖南省委、省政府重点支持生产重型汽车及底盘的龙头企业”。在决策者们的设想中，这个事业部的主打产品是利润丰厚的豪华大巴。但是此时的中国客车市场已经是龙争虎斗的局面。随后的两年当中，三一的客车除了在省内由于得到政府支持而获得一些订单之外，其它市场鲜有斩获。在2005年中，一度传出了三一准备转让其汽车业务的消息。

需要指出的是，名义上进行这一系列非相关多元化投资的主体是三一重工的母公司——三一集团。但是因为三一重工自90年代中期以来一直是集团无可争议的核心企业，贡献了集团80％以上的销售额和几乎所有的利润，而且两家公司的战略决策者几乎完全是同一群人，甚至可以说是同一个人——集团董事长梁稳根先生，所以这段经历大致可以视为一个混凝土机械行业的“隐形冠军”多元化扩张的过程。

产品线延伸的方向

虽然我们说普茨迈斯特是高度聚焦的企业，但是这并不意味着它们只有一个类型的产品。在普茨迈斯特集团的报表中，除了混凝土泵（泵车）贡献了80％的销售收入之外，还有20％左右的收入来自砂浆机械、高压清洗设备以及“其它业务”等三个业务部门。但是显而易见，这三个部门有关的产品和服务与公司长期积累的核心能力与资源息息相关。例如砂浆泵　无论从所适用的技术还是从目标客户来看都是大同小异，而普茨迈斯特生产的高压清洁设备主要就是用来清洗凝固后的混凝土、砂浆的。所以即使我们要把这种产品线延伸的行为称作“相关多元化”的话，那也是紧密围绕企业核心资源的相关多元化。

而三一重工的业务部门设置却有一些明显的差别。除了混凝土泵和泵车之外，三一还有压路机、挖掘机、推土机等分属于工程机械产业其它品类的产品。虽然它们在技术、生产设备、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是区别也是相当明显的。比如在三一内部开发混凝土泵和压路机的也许是完全不同的两个工程师队伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原属于它旗下的挖掘机、旋挖钻机等业务分离出来，变成为另外一个公司——三一重机的一部分。事实上，三一重工在选择上马何种工程机械产品的时候更加看重的是该产品在中国市场的毛利率，而不一定是与自身现有资源的关联性。比如压路机，三一一开始就只生产市场价格最高的全液压大吨位振动式压路机。并且和混凝土泵一样，很快成为同类、同规格产品当中的市场领先者。

不过，两家公司在与产品线相对应的组织机构设置上有某种相似之处。1995年，普茨迈斯特老板兼首席执行官Karl　Schlecht决定将各个业务单元（混凝土输送、清洗设备、灰浆机、工业用泵等）拆分成各自独立的事业部。尽管这种拆分有可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗，但他更担心如果继续集中管理的话，企业随着规模的扩大可能滋生官僚作风，拖长决策时间，疏远与客户的关系。无独有偶，三一重工董事长梁稳根于2003年也以比较专断的方式做了同样的决定。

案例：普茨迈斯特VS三一重工（4）

价值观

普茨迈斯特和三一重工在战略方向上的差别和联系不难从它们各自企业的价值观和企业文化中找到线索。

普茨迈斯特的公司宗旨是“服务、改进、创造价值”。在