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一个有效的战略执行体系不可或缺，谈到执行，经常有人会理解为企业领导很有威信，下属对其言经常执行迅速，反应灵敏，或者有人为执行是下属员工的工作，与领导无关。这些说法均比较片面，真正好的战略执行需要一套流程和制度的保障，而这套制度和体系可以参照以下的方式进行建立。

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第四章　概述

技术型管理者如果很有亲和力，常常和下属打成一片，为人友善、和蔼，那么他最大的不足恐怕就是太具亲和力，对人不严厉，下属不害怕，威信力下降，那么执行力就一定会出现问题。下属不能很好、及时地完成交给他的工作或任务，这样的管理就是太过于柔性了。但如果领导风格太严格，让员工老是感觉你在后面盯着他们，经常会问员工：“你在干什么”，这让员工们感到一股压抑的气氛笼罩在公司，这样的管理就太过刚性了。

技术型管理者要做的就是刚中带柔，柔中有刚，打个比方说，如果一个员工做错了事，在对其进行处罚的同时，如果他能够认识到自已的错误，那么就要对他进行必要的安抚，这就是打一巴掌揉三揉的道理。管理中做到刚柔并济，你的员工不但会尊重和拥护你，而且会主动的去执行你所交给他的工作和任务。管理是一门艺术，需要在实际工作中不断地摸索和总结。

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第一节　建立团队规则（1）

管理是团队行为，很多人认为，所谓团队行为，就是组织可以剥夺个人的部分选择权，这句话只对了一部分。团队可以剥夺的是个人的部分行动权，但不能够剥夺任何员工的价值观决定权。这也是为什么会出现管理混乱的原因，因为即使你的行动权是正确的，但价值观决策不一致，员工就会行使价值观决定权来“对抗”。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，管理者在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。

你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些非常重要。但是技术型管理者最大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的技术型管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。

每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。但你不应该仅仅让他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，技术型管理者应该从全局看问题。管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。

塑造一个管理型团队从来就不是件容易的事情。我们会发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。

团队规则之一：蛇蛙原理

这里首先讲一个管理中的原理——“蛇蛙原理”，会帮我们更好地认识团队规则的问题。

“夏日的中午，一个农夫在池塘边休息，忽然看到一只蛇捉住了一只青蛙，想把它当做午餐，农夫看着可怜的青蛙顿生怜悯之心，就对蛇说：‘你看这个青蛙多可怜呀，也许它家里还有不大的孩子需要它抚养呢，你就放了它吧！’蛇说：‘如果放了它，我就得饿死呀。’农夫一想也对，于是拿出了自己的午餐一个牛肉干给蛇，说：‘你放了青蛙吧，我把这个牛肉干给你’，蛇很高兴，放了青蛙，津津有味地吃起了美味的牛肉干。农夫很高兴，因为他今天救了一个生命。第二天中午，农夫又到池塘边休息，忽然发现蛇嘴里叼着两只青蛙，蛇说：‘我今天早上就没有吃东西，感觉特别饿’，于是农夫给了蛇两个牛肉干，蛇吃着牛肉干满心欢喜地走了。农夫更加高兴，因为他今天救了两个生命。第三天中午，当农夫再来到池塘边的时候，马上傻眼了，他看到几十条蛇每只嘴里都叼着两只青蛙……”

这就是蛇蛙原理的故事其