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一家企业的多角经营程度越小，越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。

德鲁克定律：“如果一件事出了差错，所有其他的事情都会出现差错，而且是同时出现差错。”如果某件事情出现了差错，那就必须要清楚自己的业务、理解自己的业务并尽可能地接近和密切关注自己的业务。但是，多角化和复杂性却意味着：一个人不可能清楚自己的业务，不可能理解自己的业务，也不可能尽可能地接近和关注自己的业务。

多角化不只是心理上所必需的，维持多角经营的能力，也是维持经济生存和发展所必需的。

在增加一个新节目的时候，就要减去一个旧节目，以便使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家，他能够出色演奏的乐曲，也只能保持在一定的数量上。

在“统一市场”上展开多角化经营的时候，必须注意以下两点：第一，“市场是什么”是由顾客决定的，而不是由制造商决定的。对于制造商而言，多角化业务仍然属于同样的、熟悉的市场，那是远远不够的。顾客也必须认为新的多角化构成了同一市场的一部分，否则，多角化很可能会走向失败。

以“共同技术”为核心而实现的市场多角化，往往比以“统一市场”为核心而实现的技术多角化更为困难。

即“按照价格与盈余比率来进行收购”的办法，甚至比纯粹的“财务花招”更不妥当。事实上，它只是一种骗取财物的骗局，并不是为了企业本身有什么意义而进行收购，而只是为了通过股票市场的价格变动而立即获益才收购一家企业这种收购只是一种财务戏法

任何企业管理当局都希望“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草”

那些试图做到这一点的管理当局不久就会发现：鹊孵了鸠蛋，结果却是鸠占鹊巢。

实际上，从头做起和收购要求采用不同的方式，具有不同的气质，并提出和要求不同的问题，而且会遇到互不相同的、各种各样的困难。不过，它们有一个共同之处，即必须以多角化战略为基础。

从头做起和收购这两种多角化方式要想取得成功的话，共同的出发点应该是思考：“我们的业务是什么以及它应该是什么？”

《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（4）

在多国公司中，总公司的高层管理团队决不能同时是任何分公司，特别是总部所在地的分公司的高层管理团队成员。只要公司业务中有很小一部分已经多国化了，高层管理者就必须不在任何一个国家或地区从事任何一种产品经营业务。否则，它就会把全部时间都用于当前的管理工作，而忽略了其他工作。

让一家真正的多国公司在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既是不可能的，也有可能是不可取的。真正需要的，只是在互相冲突的各种需要和要求之间求得一种动态的平衡。

美国的多国公司对新加坡，以及中国香港和台湾地区所做出的最大贡献，既不是资本，也不是技术，甚至不是创业技能和管理技能——从种族上讲，这些国家或地区都是中国人的，在创业技能和管理技能方面都有相当高的水平。它的最大贡献，在于保证这些国家或地区制造的纺织品、圣诞节装饰品和收音机可以在美国市场上进行销售。

未来的多国公司必须能够在同一个公司结构中、在同一个管理集团中协调发展，并包容不同的管理传统。

成长并不是自动实现的，并不是随着成功而必然出现的。当然，成长必须要求能够在恰当的时机，把恰当的产品或服务投放在恰当的市场上。

当一家企业必须改变主要负责人的角色和行为的时机到来时，如果该公司主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六七十岁的人体面地退位，往往比迫使一个不愿进行变革的中年人或青年人退位要容易得多。

在这个要求创新的时代中，一家不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，是不能胜任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并成为其能力的试金石。

组织的创新能力是一种管理职能，而不是行业、企业规模或组织年龄方面的问题，更不能像一些能力不强的管理人员通常做的那样，用国家的“文化和传统”这些借口来解释。

创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。创新的衡量标准，