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这一差别中蕴藏着对双方都有利的谈判机会。风险和财政收入之间可以进行交换。利用对风险的不同态度，最后提出的条约规定是，到公司收回投资以前，只征收较低的税率。换句话说，公司风险小时，税率才会提高。

询问对方有何倾向。让利益互相融合的一种方法是，提出几个对你来说都能接受的选择方案，问对方倾向于哪一个。你只需知道对方倾向什么，而不是接受什么。然后，你根据他们所倾向的方案再做进一步调整，再提出两种或更多修改方案，询问对方倾向于哪种选择。这样，无须任何人作出任何决定，你就可以完善一个方案，直到再也找不出任何共同利益为止。比如，棒球明星的代理人可以问球队老板：“哪种方案更能满足你的利益？是连续四年年薪万美元呢，还是连续三年年薪100万美元？后一种方案吗？好，那么你是倾向于连续三年年薪100万美元呢，还是三年年薪90万美元，且如果费尔南多表现出色，平均每场比赛至少得三分，那么每年再加50万美元奖金？

如果一定要用一句话来总结不同利益的相容过程，那就是：寻找对你代价最小，对对方好处最大的方案，反之亦然。双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期以及对风险的态度等方面的差异可以相容。一个谈判者的座右铭可以是：“差异万岁！”

给对方决策以方便

既然你在谈判中的成功取决于对方作出让你满意的决定，你就应该尽自己所能让对方轻松地作出那一决定。你要做的不是让对*得事情很难办，而是要让对方面临的选择尽可能的简单明了。由于只顾及自己的利益，人们很少注意那些通过照顾对方的利益实现自己利益的方法。为了避免目光短浅，一心只关注自己的即期利益，要站在对方的角度换位思考。如果没有吸引对方的选择，那就可能永无协议可言。

站在谁的角度？你是试图影响某一个谈判者、一位不在谈判现场的老板，还是某个委员会或其他联合决策机构呢？与“加州大学”或“休斯敦”这样的抽象概念谈判，你是不会取得成功的。要想试图说服“保险公司”作出某项决定，你最好集中精力让一位索赔代理人提出建议。无论对方的决策程序多么复杂，只要你挑中一个人（最好是与你正在打交道的人）然后听听他或她对问题的看法，你就会对他们的决策过程有更深刻的了解。

把注意力集中在一个人身上并不意味着你不考虑问题的复杂性。相反，你处理这种复杂性的方法是，理解这些复杂性对谈判对手的影响。也许你可以从某一新角度看待自己的谈判角色、所做的工作，比如，你会认为，自己的做法是在帮助对方，或是给其所需要的理由去说服其他需要说服的人。一位英国大使曾把自己的工作描述为“帮助我的对手得到新的指示”。如果你让自己完全站在对方的角度，就能理解他的问题以及什么样的方案会解决这个问题。txt电子书分享平台

第四章　为共同利益创造选择方案（10）

作出什么决定？我们在第二章谈到如何通过分析对方提出的选择来理解他们的利益所在。现在你要做的是，找到可以改变对方选择的选择方案，并会让他们作出令你满意的决定。你的任务不是给对方问题，而是给对方答案；让对方作出一个轻松而不是严峻的决定。在此过程中，关键是要把注意力集中在决定本身，而不确定性经常阻碍那一决定的产生。

你总是希望自己得到尽可能多的利益，但自己也不清楚到底应是多少。事实上，你可能会说：“你先说出来，我会告诉你够不够。”这样似乎看起来对你很合理，但如果从对方的角度看一看，你就会懂得提出一个具有吸引力的要求的必要性了。不论对方做什么或说什么，你可能都会认为只是个底价——然后要求更多的东西。如果你总要求对方“主动一些”，你往往不会使你得到所需要的决定。

许多谈判者都不能肯定自己要的是方案还是实际行动。然而，区分二者是至关重要的。如果你要的是行动，就不要再增加“谈判空间”。如果你想要马跳过栅栏，就不要增加栅栏的高度。如果你想通过零售机以75美分的价格出售软饮料，就不要标价1美元，给自己留有谈判的余地。

大多数情况下，你要的是一个承诺——一份协议。拿出纸笔，试着起草几份可能的协议。用起草协议的方法帮助自己理清思路，这种做法在谈判中永远不会过时。可以准备多种版本，从最简单的可能开始。用什么样的措辞对方才会签字呢？什么样的措辞不但让你满意，又能吸引对方？你可以减少审批协议的人数吗？你能设