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因此在20世纪90年代，当一家新创立的小公司靠销售约翰博士（Dr。　John）的旋转牙刷（SpinBrush）取得了某些卓越的成果时，你可能料想欧乐B会采取行动。在某种意义上来说，欧乐B是采取了行动。这种售价5美元的电池牙刷利润微薄，而欧乐B售价100多美元的充电牙刷则利润丰厚，两相对比之后，他们决定不进入电池牙刷市场。

他们几乎丝毫没有考虑到消费者。欧乐B的管理者想当然地以为，如果消费者需要价位在3～6美元的牙刷，他们就应该去买欧乐B的手动牙刷。如果他们需要电动牙刷，他们就应该去买欧乐B售价100多美元的高质量的充电牙刷。

结果证明，消费者跟他们想的不一样。花个几美元体验一下电动牙刷，这是非常有吸引力的；而如果这种新鲜体验需要花上百美元，那么它的吸引力就会大打折扣。

竞争对手蜂拥而上 在几年之内，电池牙刷的销售额从零增长到了5亿美元。手动牙刷市场上的所有其他竞争对手，都把电池牙刷看成是从欧乐B手中夺取市场份额的捷径。没过多久，高露洁、宝洁、强生以及另外几家较小的企业都推出了各自的电池牙刷。

随着电池牙刷市场的迅猛发展，欧乐B手动牙刷的市场份额受到了侵蚀。电池牙刷的市场似乎太有吸引力了，以至于多年来一直试图进入手动牙刷市场受阻的宝洁同意拿出大约5亿美元来收购旋转牙刷。（为了做到充分披露，宝洁必须根据联邦贸易委员会规定的部分条款剥离旋转牙刷。）

欧乐B的所有竞争对手都把电池牙刷看成是实现范式转变的机会。牙刷的消费者倾向于毕生忠于某个品牌。就像对刀片和剃须刀一样，消费者愿意在同一品牌内升级产品；你很难让他们转投其他的品牌，即使你们的产品具有比较优势。电池牙刷现象打破了这种模式，因为欧乐B没有给消费者提供可以接受的升级选择。很有可能的是，在用过了高露洁和佳洁士的电池牙刷之后，消费者会转而毕生忠于这两个品牌。（在完成收购之后，宝洁迅速把Dr。　West划归了佳洁士品牌，以充分利用这一机会。）

第六章　理解什么是正确的事很关键（3）

加大失败的风险

尽管最后一个加入战团，但欧乐B还是进入了电池牙刷市场，并在18个月内就占据了绝对的领导地位。然而，当我询问欧乐B的管理层将怎样对待使用电池牙刷的消费者时，我发现他们居然还没有对牙刷市场进行过市场细分研究。

换句话说，牙刷市场如此的动荡和混乱，而我们居然从来没有把营销人员、研发人员、广告代理以及外部的营销公司召集到一起，来查明哪些消费者在使用哪些产品，他们怎样使用这些产品以及他们为什么这样选择。

我们不知道消费者为什么选择手动牙刷、电池牙刷或者充电牙刷，不知道他们追求的是什么，也不知道他们愿意花多少钱。

我们不知道在升级产品时，一个使用电池牙刷的消费者是愿意升级到充电牙刷，还是只想升级到性能更好的电池牙刷。

我们知道消费者会在早晨、白天和晚上刷牙，但我们不知道他们各自对牙刷的要求有哪些差别，这些差别的意义有多重大。很显然，如果没有市场细分研究，我们就是在加大自己失败的风险。

太空时代的技术 我想指出的是，这些疏忽其实很普遍。即使在刀片和剃须刀部门内也存在着巨大的空白，尽管该部门是吉列的核心，是整个消费产品领域中最先进的组织之一。

在我到任的第一年里，我对吉列的剃须业务了解得越深入，它给我留下的印象就越深刻。我有个朋友在一家大型工业企业里负责制造，他早在我进入吉列好几年前就告诉我说，参观了吉列在南波士顿的制造中心之后，他大为惊讶。

他说，他在南波士顿看到了技术最先进的刀片和剃须刀工厂，那里在各个方面都像美国宇航局一样。“锋速3”的刀片由进口不锈钢制成，要比外科手术刀锋利50倍。三个这样的刀片与9个其他部件一起装配到塑料刀架上，装配速度是每分钟600件产品。这里不容许有任何的缺陷，因为即使是在显微镜下才能看到豁口的刀片锋刃，也很可能会给不幸买到缺陷产品的剃须者造成疼痛和出血。机器人技术的大规模应用以及专为吉列定制的制造设备，确保了制造流程以及产品的精密性和可靠性。

履行一流产品的诺言　除了制造能力，吉列的研发能力也同样出