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虽然IBM后来演变到超脱高唱公司歌曲的境界，仍然保留以价值观为导向的密集训练和社会化过程。IBM的新人都要学习“三项基本信念”（参见第4章），经历强调公司哲学和技术训练的课程。IBM人必须学习公司文化特有的语言（IBM用语），公司期望他们随时展现专业精神。1979年，IBM盖起一座占地26英亩的“管理发展中心”，用IBM人的话来说，这个中心“可能被人误认是修道冥想的地方——到那里才发现自己是在教室里忙个不停。”

1985年版《美国最适合就业的IOO家大公司》一书描述IBM公司“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司（你不虔诚的话，可能不会舒服）……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队，你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”

1982年《华尔街日报》一篇文章指出，IBM的文化极为深入，以致有一位任职9年后离开的人说：“离开这家公司就像移民一样。”

的确如此。IBM在整个历史中（至少到本书写作时为止），实施了员工必须严格符合公司理念的政策。IBM前营销副总裁巴克·罗杰斯在他的著作《IBM风范》里写道：IBM早在雇用员工之前，即在第一次面谈时，就开始把公司的哲学灌输给他们。对某些人来说，

“灌输”意味着“洗脑”，但是，我倒认为其中并没有什么不好的。基本上，IBM告诉任何想进公司工作的人说：“注意，这就是我们做生意的方式……我们对做生意代表什么意义，拥有很特别的看法——如果你替我们工作，我们会教导你怎么对待顾客，如果我们对顾客和服务的看法跟你不同，我们就分手吧，而且越早越好。”

精英主义也贯穿于IBM的整个历史。从1914年起，在公司还没拥有半点全国性的知名度前，老华森就设法灌输一个观点，说这家公司是个与众不同的优越的工作地点。他劝诫说：“要是你不相信这家公司是世界上最伟大的公司，你在任何事业上都不会成功。”（请记住前面一章曾提到，他是如何用有形的行动，把公司名字从听来枯燥无味的计算制表记录公司改为国际商用机器公司，借以强化这种精英的态度的）。1989年，在老华森确定公司是特别的精英团体的自我认知之后四分之三个世纪，为纪念公司创立75周年，小华森写了一篇文章，收在《与众不同的IBM公司》一书里。他又谈到了同样的主题：如果我们相信我们只是随随便便地为一家公司工作，那么我们就会变成一家随随便便的公司。我们必须拥有IBM公司与众不同的观念。你一旦有这种观念，就很容易发挥所需要的驱动力，致力继续保持这种事实。

你或许会想，IBM教派一样的氛围和严格遵守三项基本信念是否造成了IBM

9O年代初期的困境，教派主义是IBM难以适应电脑行业激烈变化的主要原因吗？经过严密的考察后，证据并不支持这种观点IBM在2O年代像教派一样的氛围很强烈，却能够激烈地变革；到3O年代，IBM像教派一样的情形强烈得令人难以置信，却能够经受得住大萧条的考验，没有裁减一个员工；在5O年代和6O年代，IBM维持教派一样的文化，却能够适应电脑的崛起，或许这还是IBM历史中所遇到的最剧烈的变化；到80年代，IBM依然有着教派般的感觉，却和任何其他老资格的电脑公司不同，依然能够适应个人电脑革命，努力建立起个人电脑行业主要角色的地位。要是有什么值得一提的事，那就是：随着IBM教派一样的文化，也就是狂热保存核心价值的文化日渐衰微，IBM也日渐陷入困境。

IBM获得最大成就、展现最能适应世界变化的杰出能力时，正是IBM教派般的文化表现得最强烈的时候。

另外，我们在IBM的对照公司宝来却丝毫没有看到类似IBM历史中所见到的教派主义。宝来没有教育中心，用以把公司的价值观“灌输”给员工；我们也找不到任何证据，证明宝来曾经制定一种核心价值，要求员工必须密切地配合，也没有证据显示宝来自认在美国企业结构中是家与众不同的精英公司。不管IBM的认同多么像教派，IBM的确建立了明确的自我认同，而宝来却没有，虽然宝来创业初期境况胜过IBM，IBM却在所属产业演进的每一个重要关口，持续一贯地领先于宝来。

＞＞迪斯尼的魔力像IBM和诺世全一样，迪斯尼运用灌输信仰、严密契合