第8部分(第1/4 页)

3） 资源供应者与企业讨价还价的能力；

4） 资源供应者前向一体化趋势；

5） 企业供应部门人员素质和效率。

企业内部资源的蓄积能力可以分析以下几个方面：

1） 投入产出比率分析（包括各经营领域）；

2） 净现金流量分析；

3） 规模增长分析；

4） 企业后向一体化的能力和必要性；

5） 商标、专利、商誉分析；

6） 职工的忠诚感分析。

根据各产业不同的生命周期及企业相应的资源能力的不同，形成了企业多元化产业组合矩阵，如表2…3所示。

表2…3　多元化产业组合矩阵

产业生命周期

企业资源能力 萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段

强 开创

差异化

迅速增长 差异化

迅速增长

赶超，获成本领先地位 防御，获成本领先地位

固守旧市场、寻找新市场

差异化 防御

集中一点，随行业发展增长

中 开创

集中一点，随行业发展而增长 固守阵地，随行业发展自然增长 紧缩战略 放弃

弱 增强企业自身资源和能力水平，随行业发展自然增长 紧缩战略 放弃 放弃

第三节　将资源集中在价值链的核心价值环节

战略管理大师迈克尔？波特最先提出了价值链的概念。企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即“价值链”。

价值链理论认为，企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。要保持企业在产业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。

挖掘价值链细分的价值

产品从原料到设计、生产、物流、分销，直至零售给消费者的整个产业价值链上，生存着无数多的企业。然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。

一条完整的价值链往往由多个企业合作完成，对价值链进行细分是实现价值最大化的有效途径。企业内部的价值链要进行细分，通过细分优化价值环节，提高附加价值。企业外部的价值链更要细分，要求每一个价值环节创造更多的价值，从而使企业共享价值增值。价值链分得越细，价值就提升得越多。例如，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，但在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了过去著名的咖啡制造商。

每个企业的资源是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在某一个环节上打造核心竞争力。当企业在某个环节当中成为第一第二，甚至具有垄断性的时候，它必将成为撬动整个产业链的杠杆，从而赚取丰厚的利润。

案例1：西飞国际：寻找价值链上的舞伴（1）

西安飞机国际航空制造股份有限公司的发起人和控股方西飞集团，是集军机、民机、国外航空零部件转包和非航空民用产品为一体的国家特大型企业。西飞国际是西飞集团控股的以飞机生产为主、以铝型材和VCM　覆塑板为重要增长点的核心企业，也是我国最大的国际大中型航空零部件转包生产专业公司。西飞国际作为中国航空产业的主力团队，承担波音、法宇航、意航、德宇航、加空、空客等世界著名飞机制造公司飞机零组件的转包生产。

自1997年上市以来，西飞国际经营业绩引人注目。当年实现主营业务收入万元，净利润　万元；2007年，西飞国际实现主营业务收入万元，净利润万元，十年间分别同比增长了和。

飞机制造是科技含量、工艺品质、管理机制紧密结合的现代高科技产业。飞机制造的产业链条相对较长，产品纵向加工深度和横向覆盖面非常大。一架运七飞机的材料、产成品、标准件采购要涉及到国内外400家企业，跨越化工、冶金、电子