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借助信息技术和互联网，形成标准化的内容，然后通过建渠道、搭平台进行跨地域的广泛复制，学习者则根据自己的个性化需求通过学习流引擎技术得到满足。

传统的教育模式是以老师为中心的，不管是课堂教学还是借助于网络，以及通过卫星开展的教学都是如此。学校、教师都无法实现对每一个学习者的过程进行详尽跟踪，并对他们的学习进展与个人发展进行有的放矢的促动。而安博正在用IT技术和互联网变革这一模式，使学生成为课堂的中心。

安博开发出了一套学习流引擎，这是安博模式得以成立的关键性组件。实际上这是一个装进了教学内容的学习效果评测平台，其后台由多个数据库及智能分析系统组成，前端则通过互联网来与学生直接关联。学生在使用这个平台学习的过程中，会拥有一个唯一的账号，所有数据都会在后台被完整地保存下来。

学习流引擎可以先判断学生在哪儿，目标是什么，然后由机器安排好学习路径，推送还未被掌握的知识到学生面前。比如有两个人都在这个平台上同时开始学一年级的英语，第一天学习的内容是一样的，但是到了第二天，引擎会根据头一天积累的数据推送出不同的内容。这就是根据学生不同的学习进度而产生的“因材施教”。　。。

第一章　嫁接互联网与传统行业的新物种（14）

当学生在这个平台上开始各自个性化的学习旅程时，老师的角色就开始发生变化。

老师的角色转变由于技术的介入而分化成了两类。首先是内容提供，优秀的老师成了内容提供商，其教学内容以多媒体的方式注入进安博的教学内容数据库，这样远在边远县城的学生也能通过互联网获得北京优秀老师的教学了。其次，是学生本地老师的角色转换，在这种模式下，本地老师（非内容提供商）则成了安博的拍档，是学生在使用这种技术工具中的一个引导者、问答者及群体学习的组织者。他们不用面对面地教课，而是这个系统平台的帮助者。

平台系统还有着强大的数据库，能够为每一个学生的学习旅程建立一个详细的档案，并且也可以像《足球经理》游戏那样将一个学生的学习数据分解成几十种不同的属性，以可视化的报告方式提供给老师及家长，让老师及家长成为学生学习效果的监督者。

安博打造的以学习者为中心的教育模式，其实就是B2C的模式，但是要向中国亿万个学生推销这款软件，难度相当大，不仅要建立自己庞大的销售团队，还要树立自己的品牌。所以，一开始，安博便采用了B2B2C的模式，将众多的学校纳入进了自己的渠道体系，通过学习流引擎的安装，用学校的渠道来吸引终端客户——学生。

在收取费用上，安博直接向最终用户收费，利用类似于网络游戏点卡的方式，首先卖出学习护照，也就是进入学习内容的账号，然后再以具体课程和时长另外收费。

实际上我们可以把安博的模式理解为教育领域里的亚马逊模式，通过自己和供应商建立起来的关系获得商品资源，然后利用自己的互联网平台卖给最终的消费者，在这其中，最终消费者的体验与所能获得的价值都是公司最为关键的驱动力量。

在以信息技术的轻资产方式整合教育资源获得快速成长后，安博在2008年开始对一些重要资源进行重资金投入，截至2008年底，安博完成了对10余家教育机构的收购，这些机构包括中小学同步辅导机构、高考补习学校等，安博将这些学校纳入了统一管理的IT平台，教学、招生、财务、标准教学内容的传递等都采取了统一的电子化管理。之所以对教育资源进行控制，是因为安博要保证自己在教育内容上供应的质量与持续性。

百货业：红孩子

从2004年创业以来，北京红孩子信息技术有限公司从母婴目录直销市场的后来者一举成为龙头，并且一直在加速扩张——其2007年的销售额是6亿元人民币，2008年为13亿元，2009年的目标是30亿元。

这家从母婴目录销售市场起家的直销企业，在短短的几年时间内，通过对消费者数据的挖掘和利用，快速切入到新的市场，实现了高速成长，每年的增长率超过100％。

红孩子起初是以目录销售的模式卖知名品牌的母婴用品，“刊＋网”成为红孩子的主要销售渠道。凭着一系列独特的销售策略，比如自建物流、快速送货等，红孩子很快站稳了脚跟，2006年便做到北京市场母婴用品销售第一，目前红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴