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加上赛特的开架率在京城首屈一指，因此，就算增加了1。6倍这样“庞大”的“消防队伍”，于失窃率来说仍然是杯水车薪。

确实，和田一夫的许多现代化的管理方式与正在改革开放、迈向国际化才刚刚起步的中国国情产生了强烈的碰撞。

比如，凡有退货者，日方人员一律予以满足，甚至自掏腰包先垫上。那些真真正正当了一回上帝的顾客反而觉得好歹逮着个“好说话的”，于是乎，买了件衣服穿个三五天，然后再鸡蛋里面挑骨头，去退货。

到赛特去免费穿名牌成了京城的一大时尚。

再比如，赛特的厕所豪华气派，免费开放。但不久就发现一些设施不是被损坏就是不翼而飞。就算能容忍损坏和失窃，也断不能容忍因此而造成的厕所内的污水横流。不得已，尽管违悖本愿，只能被迫收费。

再比如，条型码管理是国际通用的。尤其是超市，无条型码无以为超市，这在国际上是“一加一”的常识。可国内商品大多不印制条型码，便只好一张张地重新贴上。

再比如，开通9种信用卡结算，本是为了方便顾客。可下午五六点钟后顾客持卡购物，商场电脑却无法与开户银行复核数额，因为银行已经下班，今商场顾客两尴尬。

如此等等，不一而足。

另外，内部管理从高层、中层到普通职员也都彼此有许多的不适应。

在分配上，中国职员习惯于每月发奖金，但八佰伴的规矩更侧重于年底分红；中国职员更注重实绩，因而无法接受员工奖金的10％用于奖励不管销售多少、只看鞠躬度够不够的服务规范化。

中层部门经理开业时有10位，都很有经验也很有敬业精神，可就是因为觉得“浑身劲儿不知往哪儿使”而先后走了7位。

无可否认，和田一夫的管理是十分先进的，但另一方面，中国的国情又是十分现实的。在这一点上，和田一夫几乎可以说是束手无策。

和田一夫在全世界开店的丰富经验在这里触礁，一切只能是摸着石子过河。

无怪乎和田一夫的得力干将、日方总经理黑杉政博离任后感慨：“我每天都被烦恼所困扰。”

接替黑杉政博职务的彦坂尚信同样长吁短叹：“我在中国的工作时间比日本短得多，但心累！”

和田一夫与赛特选择的合作方式，不能不说是决策的失误，成为“烦恼”、“困扰”、“心累”这一切的根源。

商业管理主要是商品经营管理，经营商品就需要大量流动资金。而这个合作方式，八佰伴不投入一分钱，作为赛特，怎么可能将自己的钱让和田一夫随意支配？况且商业是一个利润与风险都很大的行业，一着不慎就很容易招致满盘皆输。更何况，合作方式决定了八佰伴在管理中不承担任何经济责任。所以，赛特怎会甘愿俯首称臣，让出所有经营权呢？

应该说，双方的合作都满寄厚望，都很有诚意，很有敬业精神。但天不遂人愿。

和田一夫一个比较明显的失误在于市场定位。

和田一夫给赛特的市场定位是“京城最高档商场”，赶国际潮流，卖世界名牌。

以赛特一流的设施、一流的商品和一流的服务而言，这样的定位并不过分、但它过高估计了中国人现时的生活观念和实际购买力。

赛特里有一个意大利著名“皇族店”的库奇牌专卖店，只呆了几个月便急流勇退，临走时留下一个评价：“中国还不具备国际水准的高档消费层。”

错误的定位使赛特一亮相便如在云端，海市蜃楼般绚丽炫目而不可捉摸。

1993年，赛特购物中心开业第一年亏损2700万元。八佰伴组织的货源积压600万元。1。6亿元的贷款一分未还。沉重的“包袱”迫使赛特集团忍痛动大手术：1994年4月开始，由原来日方任赛特购物中心总经理改为中方任总经理，日方任副总经理。

日方人员成为配角，关键环节逐渐由中方完全控制。日方成了“巡边员”。

事已至此，明智的和田一夫长痛不如短痛，果断下令：撤退！

1994年，和田一夫在北京还有一个大计划，就是投资兴建大型物流中心。因与赛特的姻缘只维系两年便生离异，伤心之余，亦告放弃，全线撤出北京城。

赛特的“离异”，实在是很悲壮的。

作为八佰伴总裁的和田一夫和赛特集团总经理的杨壮生，都是身经百战、富有远见卓识的非凡人物。可惜他们都无法超越中国的