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在我们与技术型管理者对话的过程中，我们发现了以下五个思维模式在阻碍技术型管理者的角色转换：

现象 思维模式

重技术轻管理 对技术型管理者来说管理是空的，技术才是实的。

批评多，鼓励少 对事严谨，对人苛刻，人情味不浓。

团队合作少，单干多 喜欢一个人埋头研究，而不擅长跟团队一起合作

问题多，沟通少 把焦点过度放在“事”上，而少了跟员工的沟通交流。

讨论少，自作主张多 单打独斗，自作主张，而不是跟员工一起探讨解决。

这五种思维模式，在本质上在制约着技术型管理者的职业发展，那么我们究竟需要什么的思维模式才能使技术骨干成功转型为优秀的技术型管理者呢？

伟大商界领袖的行为方式一直受人瞩目，《杰克·韦尔奇自传》和《执行力》之类的书籍之所以热销，正是因为人们想从成功人士的行为中得到启发。我们希望能够从这些成功管理者身上学到处理问题的方法。很多技术人员于是依葫芦画瓢把这些成功管理者的行为照搬到自己的工作当中，这样当然无法达到理想的效果。最关键的原因就在于，只有彻底转变自己的思维模式最终才能掌握其真谛。罗杰·马丁（RogerMartin）提出了从管理者的思维方式和认知过程来探求其行动的原因——“知其然，亦知其所以然”。　在过去几年中，罗杰·马丁先后访谈了50多位成功的优秀管理者，他最终发现，这些管理者在思维方式上大都有一个共性：他们都倾向于且有能力同时接受两种相互冲突的观点，与此同时既不会感到焦虑和不安，也不会简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路。这一新的思路，既融合了原先两种观点的冲突所在，又比原先两种观点更胜一筹。这种优化选择的思维过程称为整合性思维。　。　想看书来

第二节　技术骨干到管理者的整合性思维（2）

优秀技术型管理者的真正特点，既不是高超的战略，也不是完美的执行，而是一种整合性思维准则——放弃“非此即彼”的选择，利用两种对立观点之间的矛盾来寻找一条更好、更有创意的解决方案。　运用整合性思维的人是如何将两个冲突的观点升华为一个更富有创意的观点的呢？一般来说，技术骨干要想变成优秀的技术型管理者，做到整合性思维模式要学会以下四个步骤。虽然这四个步骤并不是整合性思维所特有的，每个人通过思考、进行决策的时候都会经历这四个步骤，但是，区分整合性思维和传统思维方式是每一个步骤中思考过程的重点和方法。　步骤1：抓关键

第一步就是找出管理者在做出决策的时候，所要考虑的因素。为了降低复杂性，习惯性的做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就不去考虑不重要的因素。但是这样一来，我们就可能会把一些关键因素给忽略掉。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候不会忽略情感因素；组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为组织中大多数部门都高度专业化，都有各自狭隘的观点；而技术骨干往往为了奉行企业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题。

整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当然，考虑的因素越多，问题可能会越复杂，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能够把问题看的全面。

步骤2：重分析　决策的第二步，是着重分析众多显著因素彼此的关联性。在分析因果关系时，习惯传统思维的技术骨干们像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系。很多