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�谴南匀豢吹搅苏�巫�豢赡艽�吹淖����技南Ｍ��2000年的美国大选。在诉讼案期间，微软一改往日作风，开始大力进行政治投资。据一家研究公司调查统计，1997年，微软向共和觉、*党及其政治竞选人的捐款不足10万美元；但在2000年，微软的政治捐款达到610万美元，其中2／3给了以小布什为代表的共和党人。而在总统大选期间，有望成为美国下届总统的热门人物小布什就曾多次公开表态，表示对司法部对微软制裁的做法不以为然，甚至在公开场合宣称：“我支持创新，而不是法律诉讼”、“我所担心的是，一旦微软被分割，这个追求创新与成长的引擎也将受到影响”。慢慢地，一切开始朝着更有利于微软的方向转变，随着总统大选逐渐尘埃落定，微软也最终获得了意料之中的“意外”转机。

不能奢望幸运之神总是垂顾于你，商界波诡云谲，应对之策应该是永远做好两手准备：当幸运与机会来临时，伸出手，抓住它；当不公与危机来临时，面对它，适应它，坚持到底，做一切力所能及的，然后静等意料之中的转机。

施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要（1）

施振荣背景

施振荣被称为“台湾IT教父”，他喜欢在中西管理文化中找到契合点，勇于创新，并在带领宏碁成为台湾第一大IT产业集团的过程中，针对宏碁遇到的经营危机问题，分别在1992年和2000年对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程，让宏碁得以保持活力，进一步发展壮大。两次再造均已成为企业管理的经典案例，目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。

1944年12月18日，施振荣出生于中国台湾省彰化县鹿港；1971年毕业于台湾交通大学，获电子工程研究所硕士学位，随即进入环宇电子公司，开发出台湾第一台桌上型电算器，次年进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台掌上型电子计算机和世界上第一支电子笔表；1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，和4位伙伴一起创立了多技国际公司（后改名宏碁），注册资本为100万元新台币；1981年荣获台湾青年创业楷模；1983年荣获第一届世界十大杰出青年称号；1992年他主导第一次再造宏碁，扭转了进军国际化导致的挫败；1994年，《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式；同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，并将之评为“企业国际化管理的杰出个案”。1995年施振荣主导推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球；1996年初他被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”；1997年被亚洲周刊（Asia　Week）　推崇为台湾企业的代言人。2000年他主导了第二次“再造宏碁”，使公司谈出制造，成就品牌。2003年美国有线电视新闻网（CNN）　Talk　Asia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。2004年底，施振荣辞去宏碁集团董事长职务，领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。

企业应有随时应付危机的准备

【观点】

“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常的，因此就必须有随时应付危机的准备，企业不能等危机发生才培养能力。”

【核心提示】

裁员是为了组织能更高效地运作，而不应仅仅是为了降低成本。经济危机时，保持组织的高效是必要的。

【进阶阅读】之危机背景

1988年，已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣，因此，上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下，宏碁开始展开大规模的国际化运作，并邀请原IBM副总裁刘英武担任宏碁总经理，以进一步推进国际化战略。一时间，宏碁上下士气高昂，对未来更是信心满满，包括施振荣内的各方人士都认为宏碁即将进入一个全盛时期。

但这种形势大好的表面现象背后却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察的危机。

当时的实际情况却是，在IT业，一种新的情况已经发生变化，一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式走向分工整合模式，来挑战像宏碁这样的传统系统厂商。在