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●能够在多方不同意见中，找出合理化措施（3）1�在日常的工作中（3）：

●他对自己知识或经验不足之处，不懂装懂，刚愎自用，不爱听取下属的意见或建议（－3）

●他比较尊重在某方面有专长的同事的意见，遇到相关问题常与他们交换意见（2）

●经常组织内部“诸葛会”，激发我们参与策划或决策；能够谦虚地向我请教或学习（3）

行者的罗盘（10）

理性（20）

决策能力

（7）1�在需要做出决策时（7）：

●决策过程因缺公心而缺胆识，或者常因决策滞后而影响工作，或者决策结果常有悖于企业基本方针或理念，或者决策结果不严密（－7）

●努力决策，基本做到及时、准确和严密（5）

●能够在本单位职能（岗位职责）的范畴内，准确把握事物的规律，决策果断（7）1�在与我合作过程中，在需要他做出决策时（7）：

●经常不合理，或不及时，或推诿（－7）

●基本能够满足我的协作要求（5）

●在与我合作过程中，决策果断准确，能给我形成有力支持（7）1�我向他请示时（7）：

●经常因他的决策不及时或不清晰而耽误工作（－7）

●基本上能够获得及时准确的决策支持（5）

●能够获得清晰、及时的决策，并且经常让我参与决策过程（7）

担当（10）

承担责任（10）

1�在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：

●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）

●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）

●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）1�在与我合作的过程中（10）：

●遇到他拿不定主意的问题，经常指使下属提出来，避免因被否定而使自己“难堪”；一旦出现差错，总会习惯性地把责任向下属或兄弟部门推卸（－10）

●属自己职责范围内的事情，能够勇于担当，不向下属或兄弟部门推脱（7）

●不但勇于承担责任，还经常善意地向我本人提供建设性的意见或建议（10）1�在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：

●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）

●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）

●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）

这种对言行表现的评价，说到底都是“印象分”。为了避免单一主体的偏见或局限所致的不公正，需要综合多个评价主体的评价结果。如此，即使某一人或几人的偏见，也不至于使评价结果有失公正。

不公正的评价比没有评价还要糟糕。

基本的原则是所有与管理者有协作或隶属关系的员工都参与评价，因为是“印象分”，缺乏客观的硬性标准，故，各位同类型的评价主体（上级、下级、横向岗位）均以“简单平均分”的形式换算成此类主体的平均分。

但是，由于管理者在工作中面对的主要对象是他的上级和下级，因此，他们的评价应该占有绝对的分量，可以设置为各占40％的比重；而与他有横向协作关系（未必是平级）的管理者的评分，则占20％。

多主体评价如下图：

图4－3管理者的评价主体

专业类员工的能力素质模型

作为一名专业技术人员，企业价值实现的终极载体必须拥有如下五大方面的能力或素质，即基本素质、创新能力、学习能力、沟通能力和担当。因此，专业类员工的能力素质模型亦如下图：

图4－4专业类员工的能力素质结构

专业类员工首先应该具备足够的“基本素质”。

所谓“基本素质”，代表专业类员工的基本能力。作