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企业也是一个生命体，它需要有一种代谢功能，这样才能够始　终保持活力。而问题是，我们怎样建立这种组织敏感度？怎样发现　组织的拐点？然后怎样去变革？中国有相当数量正在流血奔跑的企　业，它们怎样避免吐血身亡呢？　战略是一种机会，组织是一种能力。创业家领导的企业，它的　组织能力是虚幻的，实质上它拥有的只是创业家自身的个人能力。

企业就像一艘航海的大船，我们要把握好这样一些事情：首先是必　须知道目标，知道自己要去哪里；然后要会看航海图，要善于发现　潜伏的海浪和暗礁。这个部分的内容都属于战略层面的。第二部分　的工作是船上各个部位机器要正常运转，各个岗位的人员要各司其　职，配合到位。这些是属于能力层面的。否则，即便方向正确，我　们的船也可能出毛病，无法到达彼岸。

深圳平安保险公司是中国最早聘用大量外籍员工的企业。他们　花很高的代价从美国、英国请来大量的人才，安排在类似精算师或　者个人业务总经理这样一些关键岗位上。在1999年夏天的某个傍　晚，我去平安保险公司讲学和考察，通过深圳那个边防关卡的时　候，不经意间便也有几个这样的外籍员工谈笑着从关口通过。陪同　我的平安保险公司代表告诉我说，这几个人大部分年薪都要在四、　五百万元左右。

在平安保险公司的部门设置里，马明哲先生特别建立了一个“改革研究中心”。那里集合了一些十分年轻，但很有思想和魄力的　年轻人。他们的主要任务是向公司提出组织变革的建议。在20世　纪末，平安保险公司进行了很多大刀阔斧的企业变革，部门重组、　大幅裁员、把人逼得必须拼命的绩效考核等等。此刻的平安保险公　司，已经是一家业务不断发展、令人十分尊敬的企业了。而20世　纪后期，马明哲先生针对组织变革所做的一切工作和今天的结果是　一种什么关系呢？我们可以理解为那是一种能力准备。马明哲是一　位非常善于发现拐点、捕捉机会，同时又敢于变革组织的企业家。

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第8节：第二章（3）

20世纪90年代中期，他带领平安保险公司果断进入个人业务市　场，最终奠定了在行业中的优势地位。然后，他又迅速变革企业、　提升能力，从而使得平安保险公司能够在21世纪初成为拥有保险、　证券、银行业务的金融集团。

我相信，在中国的保险行业里，能够像马明哲一样去发现商业　机会的还大有人在，能够把公司推进到相同或相近高度的却很少。

差距在哪里？我曾经与朋友开玩笑说，马明哲的两只眼睛，一只眼　睛是看战略的，一只眼睛是看组织的。而别的人可能两只眼睛都去　看战略了。

必须有一只眼睛看组织。这只眼睛不能色盲，不能老花，尤其　不能近视。企业家需要以未来发展和竞争的要求，来衡量目前的组　织能力，去发现存在的差距，发现组织变革的拐点。近视的企业家　往往会根据眼前的运行情况，衡量企业的组织能力。这是远远不够　的。我们还必须赋予企业一种潜力，所谓潜力就是成长性，就是明　天的能力。有潜力的组织可以走得更远，登得更高。

创业靠机会，　基业靠能力，全国知名的家电连锁企业国美电器，此刻已经有400　家连锁店了。在20世纪90年代初黄俊钦、黄光裕兄弟仅仅拥有　北京珠市口一家门店的时候，对他们最多的考验是如何把握机会。

而当国美电器今天拥有400家店以后，对黄光裕更多的考验是企业　的组织能力。他必须把资金流、物流非常高效地整合好，必须具备　沃尔玛那样的一整套商业技术，至少是要接近沃尔玛水平，然后，　他还必须拥有一支优秀的团队。黄光裕家电商业帝国的蓝图，必然　要建立在国美电器的组织能力上。否则，他就只能开一家店，发一　点小财。国美电器的组织变革拐点在什么时候？或者是在20世纪　90年代后期，那时候他在北京有四五家门店。或者就在前两年，　那时候国美电器刚刚在香港上市。

组织变革的拐点会出现在什么时候？一种情况是出现在行业拐　点将要出现的时候。譬如说平安保险公司的组织变革。假如中国不　加入WTO，假如中国不进行金融体制变革，假如中国还保持传统　的福利体系，不加强加快社保体系的建设，马明哲就不一定要对平　安保险公司进行组织变革。因为企业组织能力的提高是要和未来趋　势对接的。行业将要出现拐点会导致企业组织变革出现拐点。