第15部分(第1/2 页)

这个故事告诉我们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的‘对’的标准去做。”克劳士比解释道。

“因此，领导首先要针对不同岗位员工制定规范员工作业标准的《作业指导书》，明确正确的具体含义，让员工知道如何做才是对的，包括每一个工作环节都要有明确的标准及作业细则，也要让员工知道，必须按照这些标准行事才能做对，不能随心所欲，这不是自由发挥能够达到的。”

“管理层领导往往把产品质量笼统的定义为‘好’，可是除了说这话的人以外，谁又知道到底所谓‘好’的标准是什么呢？产品质量没有准确的定义、具体的标准。这样，员工的工作与管理层的要求就永远无法形成共识、达成一致。产品质量的定义应该是符合市场需求、符合消费需求、符合设计要求。企业的日常生产经营活动不能依靠经验和个别管理人员的意见进行。所以企业的生产经营活动必须紧紧围绕这一思想，集中精力于制定这些具体的要求。”杨具体分析。

“领导层在制订标准时应充分依据企业自身的客观条件，不要好高骛远，夸夸其谈，设定的目标与标准要力所能及，以免理论与实际脱节。

而且，一切标准和要求应该在事前提出才有意义。企业的经营管理最忌讳领导层在发展方向和政策方面优柔寡断、朝令夕改，造成员工无所适从，在这种情况下简直无法想像如何能让员工第一次就把事情做对！”盖瑞作补充。

大海航行靠舵手（3）

“另外，不管标准定得多漂亮，计划得多准确，控制得多周密，没有踏踏实实的行动，一切还是等于零！”比尔着重指出。

“领导的三项基本任务看来非常简单，但是要完全做到却并不容易。领导要识别客户，确定客户的要求，制定预防的过程，坚持零缺陷的态度，要精确地计算不符合要求所付出的的代价，即所谓的成本。优秀的企业领导通常采取团队合作的模式，以获得员工的认同，赢得客户的满意和信任。

总之，质量管理的目的在于有计划、审慎地去创造一种氛围。在这种氛围里，每次任务都能够按照正确的方式执行，使员工的关系、客户的关系、供应商的关系都获得成功。建立一种可靠的、值得信赖的组织，这是成功的基础。因此，在质量管理的变革中，领导必须明确自己的质量角色和任务，清楚了解零缺陷运行模式的执行情况，把具体的实施步骤落到实处。”克劳士比最后总结道。

总结（1）

四个人站在窗前，音乐再次响起，是幽雅低沉的萨克斯管《回家》，那绵长悠远的旋律，再次把杨带回了自己魂牵梦萦的故土。他仿佛又看见了母亲，看见了村边那条弯弯的小河。

向外望去，此时正值午夜时分，人们早已沉沉入睡。漆黑的夜幕下，楼下宽阔的马路上，车辆行人已经稀少。

杨突然意识到，这多像狗狗们逃往1号山庄的那一个夜晚！

“哦，我不是在做梦吧？”杨呐呐道。

一个念头在他的脑海里闪现：也许真如德鲁克长老所言，在很早很早以前，我们的祖先就是从狗狗变成的。而那些狗狗在很早很早以前，也许就是违背了一个伟###则的人类变成的，就像天篷元帅犯了天条，被贬下乏间，变成了猪八戒。想到这，杨几乎要轻轻地笑出来。

那么，明明、聪聪和慧慧真的都变成了人，他们就在我们中间！

他们都是谁呢？

不！他们一定不是一个，他们分别变成一类人！

他们分别都是怎样的一类人呢？

……

哦，对了！他们分别由明明、聪聪和慧慧变成，那说明他们的思维、目标、行为、甚至命运都应该很相似：

明明变的人认为：工作的最高境界是达到自己的目标。在他们看来，工作不必太认真，投机取巧的现象是可以容忍的，这太普遍、太寻常了。工作可以应付了事，但是能钻的空子不要放过，能占的便宜不要嫌弃。也正因为如此，别人对他们的评价是狡猾、善变、不可信赖，他们也因此常常四处碰壁。于是他们总结了一套自己的哲学，那就是做人不要太狡猾，要圆滑；要因人而异、随机应变；要察言观色，看场合见风使舵。可还是行不通，于是他们再次总结了自己的哲学：做人还是要圆通而不圆滑、世故而不失周全；要注意点形象和影响，大体上、大局上要过得去……总之，他们的哲学层次在不断地升高