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绝招一：有要求，才会做；

绝招二：有目标，会做得更好；

绝招三：有考核，会做到最好！

有要求，才会做

我们把计划表列出来，想要别人去做，必须要提要求。

提要求是分工的第一步，所谓提要求，就是三个内容：

一是要求谁去做，这是落实责任人；

二是要求做到什么程度算做好，这是明确完成任务的标准；

三是必须在什么时间前完成，这是时限。

再英明的决策，素质再高的员工，再强势的领导，如果在分工时，不首先讲明这三个要求，这个决策注定以失败告终。

1。　落实责任人。

如果是本部门的人，则按程序公事公办；如果是为了完成一个临时的任务而组建的“草台班子”，则一定要和他们先讲清楚，不允许分配任务时找借口，说原单位原部门又有急事要处理什么的。你也不要总是感叹“还是‘自己人’听话呀”之类的！凡事都要交给“自己人”，你哪来那么多的“自己人”？只要平时以诚待人，别人一般都是配合的。

不过，通过指派人，你会渐渐懂得人的心理：有人口是心非，嘴上答应得好好的，半天不见动静；有人言出必行，说到做到；有人是“二舅家的石碾子”，推一下，动一下。

这些人情世故的积累，书上是没有的，是你职业生涯中的宝贵财富，为你将来当老板，打下良好的阅历基础。

分工，老板管事的基本功之二（2）

2。　明确完成任务的标准、完成任务的时限。

很多时候你忽略了交代完成任务的标准这个环节。

比如拿扫地这件简单的事情来说。如果你要求每天打扫五次，那么地上再脏，他也不情愿扫第六次。如果你要求任何时候都保持地面干净，那么脏的时候十次八次他也要去扫。不脏的时候，你指挥他去干点别的，他也乐意。

而要能讲清楚完成任务的标准，你自己就得是这方面的行家里手才行。

所以，“管事”的如果是从“做事”的提拔上来的，则他派起活来井井有条，别人也会心服口服。

如果是拿了个什么学位，或从哪儿高薪挖来，对这行又不太熟的，下车伊始，哇啦哇啦，是下属最反感的。

在一个新环境里，三个月后，除了人事部，再也没有人记得住你以前是干什么的，比如读过什么名牌学校之类。

因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训，多深入基层，对你是大有好处的。

3。　分完了工，要记得给自己留一份。

一定要让自己除了“管事”以外，还要“有事可做”。

人只有在做事时，心灵才会全方位地启动，才会发现新的阶段里事情的新变化，技术管理岗位更是如此。

比尔　？　盖茨干脆辞去总裁职务，去当技术总监。

史玉柱在巨人集团的职务是策划总监。这比那些屁大个公司，动不动给自己挂个董事局主席的“土财主”要强多了。

自己拿出30％左右的时间来做事，还能起到以身作则，身先士卒的表率作用，对鼓舞士气很有帮助。

如果是复杂一些的工作，我们就要定目标。

有目标，会做得更好

没目标会四处跑。

我们在前面讲ABC123时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，我们“管事”时更不用说了。

目标管理，其核心就是量化管理。

不管事情多复杂，量化的指标一定要首先抓好两个：

一是任务的量化；二是完成时间的量化。

任务的量化，又分两个步骤：

一是模块化，二是流程化。

把大的任务分解为小的任务，这就是模块化；把小的任务一个个串起来，这就是流程化。

任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来，形成一张大家都看得懂的图。

如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。

可别小看这张图。小到你建个厂房，大到三峡工程的建设、“神舟七号”飞船上天，都是靠这张图来分工“管事”、安排工作的。

如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忘记去检