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存在。因为公司要发展，离不开基础。基础的强弱直接决定着攻的势头大小、力量强弱，直接决定着攻的胜负结果。而基础的存在离不开“守势”。守不住就攻不成，守不好也会影响攻的胜负。所以，从这个意义上讲，守势是攻势的前提和条件，没有守势也就无所谓攻势。同样，守势也离不开攻势。守势固然重要，但只守不攻，再坚固的基础也守不住。这是因为，商品经济的发展处在日新月异的状态中，今天的名牌，到明天就可能转化为旧牌子；今天的创新，到明天就可能转为守旧。如果公司不采取主动攻势，不断出击，不断创新，就必然要被滚滚涌动的商品大潮所淹没。从这个意义上讲，攻势是绝对的，守势是相对的，攻势是守势存在的前提和条件。

攻势与守势不仅是相互联系、互为条件、相互制约的，而且也是相互渗透、互相转化的。在商品经营世界里，攻中有守，守中有攻。公司的“守势”并不是被动的、静止的，而是主动的守势，是渗透着攻势的守势，是守中有攻，守中求攻，守攻相合，守攻同一。同样，公司的“攻势”也是攻中有守。公司的攻势虽然是绝对的，但是，它的绝对性来自守势的相对性，是与守势相结合而存在的。没有守势的相对性，也就不存在攻势的绝对性，单纯的攻势是没有的，因为公司的发展不会是一帆风顺的，求攻必须求守，只有攻中有守，攻中求守，攻守同盟，合二为一，才能真正发挥攻势的巨大威力。公司从创业开始，以攻势为主。当创业已成，攻势就转化为守势。公司的扩大再生产是公司生存和发展的源泉，而要扩大再生产，就必须谋求攻势，谋求出击，这样，守势又转化为攻势。公司的守势与攻势的相互转化、不断更替，推动着公司一步步向前发展。创新是针对未来的需要，这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法却未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源消耗等等。可以说，将来众多公司的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。

创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。

这种创新属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物，需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受抗拒，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要针对这方面因素着手。

随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，必须使用昂贵的设备，尤其是创新的推广费用数额庞大。诸如此类的条件，几乎都不是单个的“创业家”、“发明家”所能具备和拥有的。于是这方面的创新活动，很自然地落在公司身上；这样的公司拥有各方面的人才、设备和资金，其创新能力远非个别“创业家”、“发明家”所能比拟。这是一个飞速变化的时代，“这里将只有两种管理人员——应时而动的和已经死亡的”。现在的厂家是在一个工厂越来越多，产品越来越多的，而消费规模却基本固定的世界里，不拿出新的东西来，是难以长期吸引消费者的。

就公司的发展来说，常规管理就像在走路，创新管理则是在跳跃。拿人来说，走得快慢的区别，是在平面行进10米还是20米的区别。但老是走是不够的，因为你老是在平面。可是如果在走的时候再加一个动作——跳，那么你就从平面跃升了。从10米走到20米，就是我们在管理中所用的改良，从一层跃升到二层，就是我们在管理中所用的创新。跃升的基础在平面，跃升的动力在于不满于老是在平面。人不能老在平面，公司不能老不跃进。不然，就只有一个结果——不进则退。

日本是一个富于创新精神的民族，因为他们资源少，资源少却想创造出更多的财富，怎么办？只有从创新找出路。自1979年索尼公司发明随身听以来，到1992年公司已开发了227种不同的品种，大约每三周就有一个新产品面世。而比尔·盖茨之所以能成为世界上最富有的人，就在于他有一个创新能力绝佳的头脑，能够“无中生有”。

这些都说明了“惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新”，现在的情形是要么