第5部分(第1/4 页)

反馈鸿沟

可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。5

下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。一个人走进一家当地的药店，向药剂师借用电话。于是，药剂师无意中听到了下面的对话：〃喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。现在还可以申请吗？〃过了一会儿，那个人又说：〃噢，五个月前就已经招到人了呀。他做得怎么样啊？〃又过了一会儿，那个人说：〃谢谢你，再见。〃

打完这个电话，药剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。那人回答说：〃没关系，我就是得到这份工作的那个人。我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！〃6

尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自己绩效表现的信息。很少有员工一年之中能得到一次全面的反馈，即便得到了，反馈的质量也是值得怀疑的。

工作中的反馈不仅往往次数不够，而且它通常都是以否定性的内容为主。给予员工否定性反馈的次数，比给予肯定性反馈的次数平均多5倍。有的时候，组织确实给出了建设性的反馈，但此时让员工用它来改进自己的绩效却又太晚了。很明显，多数美国公司里的反馈鸿沟需要填补。

。▲虹桥▲书吧▲

第28节：完美激励型评价（8）

完美激励型反馈

和考核一样，运动和游戏中的反馈是具有高度的激励性的。选手不断地获得大量鼓舞性的反馈，比如教练指导、呐喊助威、赞扬、掌声和认可，这些全都是运动和游戏中不可或缺的组成部分。这与员工在大部分工作环境中所收到的反馈构成了天壤之别。

一位员工告诉我，他的公司唯一给出激励性反馈是在年度献血活动里。在那次运动中，进度是每天都在谈论的：在标牌上和曲线图上显示，在公告牌上张贴，还在职工大会上讨论。事实上，员工为献血而兴奋着，献血目标总是超额完成……每年都是如此！我常常在想，为什么没有更多的组织从这类例子中得到启示呢。

一家公司悬挂一张每天更新运营成绩的记分牌，结果获得了超过预期的成绩。生产经理告诉我：〃我们要做的所有事情，就是每天公布分数；其他的都让员工来做。工作看起来更像是游戏了！〃

应当明确，反馈对改进人们绩效、增强动力是非常重要的。让我们看看组织反馈走向完美激励的几种途径。

改进主管反馈

在整本书中，我的目的都是在任何可能时候将激发动力加以系统化、制度化。在可预见的将来，大多数员工仍将从主管那里收到自己绩效表现的大部分反馈。尽管不同的主管可以有不同的反馈方式，但主管的任务特别重要：作为首要的反馈者，他应该提供尽可能高效和富于激励性的反馈。

以下建议可以改进主管的反馈质量并使反馈长期坚持下来：

●　建立明确的反馈预期。让反馈系统化、制度化的最好途径之一就是让反馈者知道，反馈将在什么时候，以什么样的方式给出。这样，就应当在整个组织中建立起反馈预期和指导原则，并以此作为任何评价制度的一部分。

已有研究发现，最优秀的主管给出最频繁的反馈：也许是每一天，也许是每一星期，也许是每一个月……他们不会一直等到年终总结时才给员工反馈。组织需要频繁的反馈。

虹←桥书←吧←。←

第29节：完美激励型评价（9）

●　提供反馈培训。如第9章所示，我们不能期望任何人在没有恰当培训和足够实践的情况下有高效率的表现。同样，也不能期望哪一位主管在没有大量培训的情况下提供有效率、激励人的反馈。现在已经有了大量关于提供反馈最佳方法的知识可以利用。这种知识应该得到更为广泛的传播。主管和其他人在具备提供反馈的实际能力的时候，他们将会对提供反馈感到得心应手。

●　增加积极反馈。所有人都渴望得到积极的反馈。正是那些关于绩效表现的正面消息告诉我们，我们在沿着正确的道路前进。积极的反馈让人们为了实现自己的目标而坚持奋斗。

不幸的是，绩效表现的积极反馈并不像员工所希望得到的那样常