第6部分(第1/2 页)

应商。事实上，一位专家甚至指出，〃唯一恰当的评估是群体评估，在这种评估中，一个人的工作表现通过所有与其工作对口的员工来综合评价。〃10

将来自各个不同观察点的判断组合起来，最终会带来更公平、更准确且更全面的员工绩效表现。而且，依赖于高水平团队合作的组织，正越来越多地把以团队为基础的绩效评估作为一种可选手段来运用。

虹←桥←书←吧←。←

第34节：完美激励型评价（14）

●　强调诚实。绩效评估特别容易走向不诚实。许多经理和主管完全不准备透露关于员工绩效表现的真相。这种现象常见于对绩效差的人做评估。对绩效差的人进行评价时，常见　〃皆大欢喜〃式的做法，这会让降低整个绩效评估的价值。

一篇文章引用过我的一段关于绩效评估问题的论述：〃管理人员害怕绩效评估，因为他们害怕他们的手下。他们害怕直面别人，害怕单刀直入地告诉他们工作做得差。我曾看到有管理人员为一个人的绩效总结痛苦上几个星期，而部门里所有人都知道这个人不能胜任工作。〃11

任何组织如果认真对待绩效考评，注重激发员工动力，那么，诚实地进行绩效评估都应当成为一种规范。

●　鼓励自我评估。或许最重要的绩效评估人就是员工自己。所有的员工都应当具有至少一年一次的自我评估机会。自我评估是一种极其有价值、富于激励性的发展经验，但很少有员工能参与其中。有人说过：〃不管员工的绩效表现是怎么得到评估的，最有份量的绩效评价却是员工自己做出的。〃12

自我评估有助于实现以下几个目的：它把员工当作成人看待，他们有能力评价自己；发展员工自我评价技能；它鼓励面向绩效表现的积极的自我批评态度；它提供机会弥合主管与员工之间的感知差距；它还向员工表明，公司确实关心他们自己的意见。

●　讨论总结草案。许多绩效总结的毛病在于，它们是强加给员工的，而不是基于激励性、互动性讨论的产物。

要想实现更多开放的信息交流，有一个非常好的办法：在绩效总结最后定稿之前，让员工和主管一起讨论草案形式的总结报告。这种初步的绩效讨论，还容许对那些在评价员工绩效的时候常常忽略的环境因素做出更多的考虑。事实上，戴明和其他人已经指出，多达94％的绩效问题都是由员工不能掌控的因素造成的。13

一家富有创新精神的医院在每一次年度绩效总结之前都安排预备会议。会议期间，主管和员工讨论所有从各种来源收集的原始材料，包括严重事件（对执行期间发生的特殊事件所作的陈述性描绘）、员工的自我评估、主管的初步评估以及来自病人和内部客户与供应商的意见。这些准备工作为整个组织的绩效评估带来了更加积极的氛围，并让员工在评估过程中扮演更为积极的角色。

※虹※桥※书※吧※BOOK。※

第35节：完美激励型评价（15）

●　鼓励员工发起绩效讨论。大部员工都习惯于被动地坐着，等着主管和他们讨论他们的绩效。与此相反，应当鼓励员工在任何时候发起反馈讨论。一旦员工把绩效评估看作是一个积极的、发展的过程，他们将会主动地寻求反馈，而不是等着反馈来到他们的身边。这也给主管减轻了一些压力，他们经常被认为是绩效反馈的唯一发起人。

●　让员工评估主管。没有什么能比让员工评估他们的主管，传递出一个更为强大、更富激励性的信息，这表明组织对于绩效、发展和改进的确是认真的。这就是公平！这种反馈对主管的发展也是至关重要的。

绩效评估的新方向

或许你已经感觉到，绩效评价领域作出改变的时机已经成熟了。没有哪一个组织制度比绩效评估更需要改变！在我遇到过的所有员工里，大家都希望看到组织里的绩效评估制度作出大幅度的改变。但是要转变评估制度，首先需要我们对评估的认识有一个巨大的变化。

本章内容暗示了一个现象：在绩效评价领域内，至少有以下五种变革正在发生，它们正在改善绩效评估的激励效果：

1。　从主观性考核到更加客观的考核

2。　从一次性的绩效总结到持续的绩效评估过程

3。　从关注惩罚到关注发展

4。　从主管一人评价到多人评价

5。　从外部评价到自我评价

我坚信，本章所提出来的设想，将为改进你组