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于是，出版商们开始慌乱地向“高科技”媒体经营转移，例如教学片或电脑程序（大多数均以失败告终）。然而，书籍的销售自电视首次出现以来，不但没有暴跌，反而猛增，其增幅比每一项指标——无论是家庭收入、处于最佳“读书年龄段”的总人数，还是拥有较高学位的人数——所预测的增长速度要快好几倍。

第3章　创新机遇来源一：意外事件（12）

没有人知道为什么会发生这种情况。事实上，没有人真正了解究竟发生了什么事情。在典型的美国家庭里，藏书量同从前一样稀少。那么，所有这些书都到哪里去了呢？我们虽然无法解答这个问题，但是这并不能改变图书销量正日益上升的事实。

当然，所有的出版商和书店都知道图书的销量与日俱增，但他们都对此毫无反应。反而一些大型零售商，如明尼阿波利斯和洛杉矶的一些百货公司对这起意外事件加以利用。这些人以前从未涉足过图书领域，但是他们了解零售业。他们建立了形式与美国早期书店截然不同的连锁书店。从本质上而言，这些书店都是超市。他们并不把书籍视为文学作品，而是把它当成“大众商品”，而且他们专营畅销书籍，以确保每一单位的价位能够获得最大的销售额。这些连锁书店通常位于租金昂贵但客流量大的购物中心里，而一般从事图书生意的人都认为，书店应该位于租金低廉、最好离大学较近的地方。传统的书商本人就是“书卷气较浓”的人，也喜欢雇用一些“爱书”人士。而新式书店的经理们都是化妆品推销员出身，在他们之间流传着这么一则笑话：任何一个除了书的标价以外，还想看书的内容的人，都是无可救药、不合格的推销员。

10年来，这些新式连锁书店跻身于美国零售业最成功和成长最快的领域，同时也是美国发展最快的新兴行业。

上述案例都代表着真正的创新，但没有一个代表着多元化。

IBM一直在计算机行业中发展；而连锁书店是由熟悉零售行业、购物中心或“时装店”的人经营的。

要想成功地利用意外的外部事件有一个前提，即它必须和所在行业的知识和技巧相吻合。许多没有零售专业知识的公司，甚至是大公司，贸然进入新的书籍市场或大众商品市场，无一不以失败而告终。

因此，最重要的是，意外的外部事件只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会，但是这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质。与其说它是多元化，不如说是一种延伸。然而，正如上述案例所显示的那样，它也要求我们在产品，而且常常要求在服务以及分销渠道等方面进行创新。

这些案例的第二个特点是，它们都是大公司的例子。和许多其他管理书籍一样，本书列举的许多案例都是大公司的个案。一般而言，大公司的案例是我们唯一较易获得的，也是唯一能够在出版物上找到的资料，还是唯一可以在报刊杂志的商业版上公开讨论的案例。小公司的案例则不易获得，而且通常很难在不泄露商业机密的情况下加以讨论。

但是，利用意外的外部事件似乎特别适用于现有的企业，尤其是在该行业具有相当规模的公司。据我所知，能够成功利用意外的外部事件的小公司少之又少，而且参加我的“创新与企业家精神”研讨班的学生也都有同感。这也许是一种巧合，但也有可能是现有的大企业往往更能看到经济发展的“大趋势”。

美国的大型零售商习惯于看数据，这些数据显示了消费者消费的方向和方式。大型零售商还对购物中心的位置以及如何才能得到一个好位置了如指掌。一个小公司能否像IBM那样，大手笔地派遣四组一流的设计人员和工程师组成一个特别攻关小组来开发新产品线呢？对于处在快速发展行业里的小型高科技公司而言，即使对现有工作，他们都感到人手不足，更不必说开发新产品了。

也许，意外的外部事件是提供给大型企业最大且风险最低的创新领域；也许是特别适于大型和现有的企业从事创新的领域；也许是专业知识最具影响力，并且迅速调动大量资源的能力会产生最大差异的领域。

但是，正如这些例子所显示的那样，创业时间久、规模大并不能保证该企业就能够认识到意外事件并成功地加以利用。IBM的美国竞争对手都是销售额以十亿计数的大企业，但是却没有一家公司开发了个人电脑——它们都忙于与IBM对抗了。此外，美国的旧式大型连锁书店，如纽约的布伦塔诺（Brentano�s），也没有开发新的图书市场。

换言之，机遇就在那