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围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，某银行“代理部”的一位新任主管，在“贡献意识”的引导下，发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作变得更有生气。

其次是“强化组织的存在价值”。毫无疑问，组织需要“直接成果”，就像人需要食物或营养一样，但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁服务以及做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识，提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。

围绕着“强化组织的存在价值”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何“为组织的存在价值”做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻的科学工作者前来应聘。

ⅩⅨ最后是“培养明天需要的人才”。每个人都难免一死，每个人的贡献都是有限的，组织就是这样一种“工具”，用以克服每个人在“寿命和贡献”上的限度。从这个意义上说，组织若不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是“培养明日的经理人才”。

善于用人的长处

按照传统的概念，“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长，这样才能使每一个管理者的各方关系（或称“管理关系”）协调起来，才能使管理工作变得有效。

序言（8）

首先是“发挥下属所长”。管理者要为下属设计好每一个“职务”，使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，就必须重新设计，要设计得使一个常人能够发挥潜质，提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。

与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”，即为每一个“职务”配置合适的“人才”，也称“人事结合”。管理者必须本着“发挥下属所长”的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使其长处得以发挥。

ⅩⅩ没有完美无缺的人，一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织拥有的力量来，都无足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处，所谓“物尽其用、人尽其才”。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，才能成为有效的管理者，他在任命了三位总司令之后，才学会如何用人之长。

平庸的管理者正好相反，往往专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处或不足，甚至找碴儿。这种考评制度从来就没有被认真执行过，只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。

每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之“短处和长处”，就像“高峰与低谷”一样同时并存，且难以改变